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第12章 掌握建设组织的技能（第4页）

否则，大家这样做就会有个人风险，还不可避免地导致纠正错误行为时的亡羊补牢现象。

大多数价值和使命宣言与传统的权威治理结构结合，效果比无用还差：它滋生玩世不恭的情绪，并成为掩盖一如既往的行为方式的烟幕。

挖掘能够产生真正意义的指导思想，同时通过培育承诺和行愿把它转化为大家一起处事为人的方式，是一项艰难的工作：它需要我们完成U的下行过程，并且要不止一次地反复完成。”

“而要完成这项工作，就需要建立感知、呈现当下和实现收获的基础设施。”

奥托补充道，“这方面的例子还很少，但我知道壳牌的情景规划过程。

它使大家共同发现自己对世界的假设观点，是商业界在感知方面的基础设施。

就我所知，联合利华的‘学习之旅’，让经理人走出自己熟悉的环境，到自己从不会考虑去的地方，能帮助大家建立相互间的连通感，同时打开自己内在的觉知源泉，实现感知并呈现当下。

实现收获的基础设施可能需要支持约翰·高所说的那种快速形成原型项目的工作，关键是在所有三个领域建设基础设施。

我认为这非常罕见。”

“我同意。

但这并不意味着在实际的组织中感知、呈现当下和实现收获就永远不会发生了，即使这些能力还没有变为成型的日常惯例和行为规范。”

约瑟夫补充道，“我们都曾见过各种团队走过U形底部的过程，完成深刻的行为转变。

许多团队还能够在多年时间里保持这种状态。”

“比如维萨公司，”

彼得说，“我和约瑟夫与维萨的首任CEO狄伊·哈克（DeeHock）在国际组织学习协会成立过程中曾紧密合作过。

很少有人知道，维萨国际公司也许是世界上最大的企业，每年产生的交易额超过3万亿美元，市值接近1万亿美元。

然而对许多人来说，维萨甚至不像个企业。

它是由2万多个成员组织组成并拥有的自治网络。

它的治理章程规定各个董事会的选举产生方法，成员的权利和义务，如何接纳新成员，如何取消不合格的成员。

简言之，世界排名领先的企业就像一个自治的民主政体一样运作。

“从我们讨论的内容来看，维萨最打动我的地方是它的诞生经历。

那是集体通过U形过程的深刻经历。

它创始时正面临20世纪60年代末，信用卡产业发展初期的混乱局面，业界的过度扩张引起了的大规模金融崩溃。

在大家对整个产业未来的悲观情绪蔓延之际，狄伊担任了美洲银行成立的高管小组组长，准备深入研究当时的局势。

他们研究得越深入，就越发觉得情况糟糕，业界一起建立起来的体系永远无法解决自己内部产生的问题。

意识到这一点以后，他们被迫放弃了狄伊所说的‘旧观念和对现实的机械式理解模型’，放弃了‘银行付款系统的老套行话’，逐步‘促成了思想意识的改变……我们不是做信用卡业务的……我们其实是做货币价值交换业务的’。

“那时有个长达一个星期的集中会议，有天晚上他躺在床上睡不着，突然意识到‘银行是不可能创造出世界上最好的价值交换体系的，股票公司的等级系统也不可能完成这件事……设计这样的组织本身就超过了理性的能力……然而，躺在那里，（我想起）进化过程常常毫不费力地轻松成就了无数种更加复杂的生物体和生命组织：热带雨林、海洋系统、大气系统、猎豹、鲸、人体、大脑、免疫系统，等等’。

“第二天早上起来，他就问自己，一个组织是否可以按照生物的概念和方法设计，使它能够通过不断的自我组织和自我创造而进化？‘要是不再为新组织的结构而争吵，而把它想象成一种基因密码，会如何呢？’

“基因密码于是就变成维萨公司的志向目标和基本原则，变成它的指导思想，也是它的章程中明确的核心治理程序。

后来，形成原型项目和成立组织的工作花了4年多时间，但最后维萨国际公司成立了，大体就是它今天的样子。”

“这是实际的U形过程的一个很好的案例。”

奥托说，“我觉得狄伊对维萨这类组织的描述词汇，‘浑序’，即混沌中如何形成秩序，是对整个U形过程的生动比喻。”

“没错，”

贝蒂·苏说，“我读他的书时，就感到狄伊在这个过程中真是发挥了‘自然之力”

的作用：创立维萨就是他的使命。

但他的故事还让我想到，我们是否将会发现，原来我们共同的经历其实是让我们理解民主本身的含义。