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12 如何避开决策陷阱（第2页）

然而，由于一系列的严重超支，尽管这个核电厂不可能盈利的证据明摆在眼前，这家公司还是过了10年才终止了这个项目——彼时，他们的成本已经飙升到了60多亿美元！

人们认识到“逐步升级的承诺”

很容易导致糟糕的结果，并且有可能损失金钱和资源，因此许多人会想些办法来减弱它的影响。

最常见的一个方法就是让一个人做出谈判决策，再让另一个人去负责执行谈判。

例如，一家公司想买一套新的电脑软件系统，那么管理层可以委派一个决策人负责挑选这个新系统，一旦决定做好，就派另一个人去负责购买谈判。

这个方法的用意是，把决策者和谈判者的角色分开，承诺升级以及财务上的风险就可以规避了。

理论上看，这个方法挺不错，但有时候依然不起作用，这是出于一个非常简单却时常被人忽略的原因。

虽然把决策者和谈判者分开的办法确实切断了看得见的实体联系，可看不见的心理联系却依然存在。

这就引出了一个有趣的问题。

会不会只是因为跟决策者之间有着某种联系，谈判者就会把自己套进决策者的承诺里去呢？如果这种现象真的存在，谈判结果会不会与巴里·迪勒和马克斯·巴泽曼的学生们一样？

为了测试这个想法，社会科学家布赖恩·古尼亚（BrianGunia）、尼罗·西瓦内森（NiroSivanathan）和亚当·加林斯基（AdamGalinsky）设计了一系列研究。

在实验中，受试者先是阅读了一位财务副总的解释报告——他决定把500万美元投给公司的消费品部门。

受试者还得知，在过去5年内，这个部门的表现比另一个没有拿到拨款的部门糟糕得多。

工作人员随后请受试者们想象自己被任命为公司的新副总，要决定1000万美元的分配去向。

然而，在做决策之前，一半人需要花几分钟做做“换位思考”

，想一想原先那位副总做那个决策时的感受和想法。

另一半人则被简单地告知，只需要客观地做决定就行，完全不用考虑那位副总的想法。

结果显示，那些做了换位思考的受试者不仅受到了原先糟糕决策的影响，他们还更有可能把原来的承诺进一步升级——他们拨给业绩不好的那个部门的资金比对照组要多出40%。

或许最有趣的是，这个实验是有奖励的：如果受试者做出的决策能够带来最好的财务效益，他们就能得到50美元现金。

尽管如此，上述现象还是发生了。

但是，先等等。

在当今这个步调迅速、竞争纷起的商业社会里，能把自己的事情想清楚就不错了，更别说换位思考、去体会他人的想法了。

因此，负责做决策的经理人和负责谈判的买手或许可以长舒一口气，他们尽可以放心——如果没有非常深刻的联系的话，他们的工作表现不大可能受到过度影响。

可是，进一步研究表明，这事还真不能放心。

事实上，研究者们发现了证据：哪怕是看上去毫无意义的联系，比如生日是同一个月份，或是在同一年毕业，都足以让人被他人的承诺“锁住”

。

那么，有哪些小改变可以防止你掉进陷阱，不会受到他人承诺的影响？试想，你管理着公司的采购部门，率领着一群谈判人员和买手。

上述研究结果显示，你应该谨慎选择谈判小组的成员，把他们跟你要为之做采购的那个部门里的人之间的关联降至最低。

经理人还应该举一反三地运用这些研究结果。

例如，如果你打算提拔销售团队里一个业绩一直都非常出色的员工当销售经理，那么，此人与原先那个销售经理之间的关联可能会让他延续原先的、而你本打算终止的决策和做法。

话又说回来，如果你希望原先那个销售经理的做法能持续下去，那么这个人就是非常合适的人选。

当然，轮到你自己参加谈判和做决定的时候，一定要意识到这些能够左右行为和决策的、虽小却威力强大的影响因素。

遵从这些原则行事，或许就足以帮你躲开“波塞冬号”

式的险境，让业务之船不至于沉没。

例如，斯坦福商学院的杰弗瑞·普费弗（JeffreyPfeffer）主持的研究表明，如果你在组织中负责某个项目的执行，那你最好把评估它成功与否的工作交给组织里的其他人来做。

这是因为你很容易过高地估计该项目的价值——有时候高估的程度会很惊人。

此外，评估人跟你之间的联系越少，他或她的客观程度就会越高。