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第二章 生成深层变革（第1页）

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“如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）（.shg.tw）”

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第二章生成深层变革

一、建立先导小组

彼得·圣吉

所有的生命系统最初都是很渺小的。

我们每个人的生命都是从胚胎开始的，比一个指尖还小。

高耸入云的红杉树也是从最不起眼的种子长成的。

一个新的组织文化的成长也是如此。

一旦我们不再相信“英雄式首席执行官才能发起变革”

的神话，我们就明白了所有伟大的事物都有一个渺小的开端——于是就会自然用“先导小组”

的模式去思考问题。

除非建立某种先导小组，否则组织中的新想法便不会得到孵化，不会有一个空间将概念变为能力、将理论转化为实践。

因此，至少在最初几个月，深层变革动议的大部分行动往往都将在先导小组的层面进行。

先导小组很可能非常小，小到只由5个人组成；也可以非常大，是一个包括1000人以上的业务部门。

一个先导小组可以是一个跨职能的小组，专门从事一个特殊的项目；也可以是一个职能小组，比如一个产品开发小组；或由首席执行官或其他高管人员领导的小组，他们的目的是通过以身作则，而不是通过下达指示进行指导。

有时，先导小组可能是由一群人组成的非正式的网络，没有等级权威或授权——仅仅通过这些人的信誉和奉献精神对别人产生影响。

虽然先导小组的方方面面可能有所不同，但建立先导小组的一线领导者却都有某种倾向性。

一般来说，他们都不是系统思考或“学习型组织”

的“真信者”

。

通常，他们都是思想开通的实用主义者。

有时，他们对某种想法具有天生的好奇，比如心智模式和情景思维。

有时，建立共同愿景和深度汇谈会与他们过去的经验产生强烈的共鸣。

他们过去不同的背景会让他们对当前的局势发表不同的看法，这些背景包括可能参加过质量管理运动，上过大学，或在另外一种文化中度过一段时光。

这些人总是深切关心实际问题并热衷于搞实验。

他们与福特公司的产品开发部经理弗雷德·赛门极为类似。

赛门曾说：“当时我不相信通过学习的方法就可以奏效，但是我知道，假如我们仍按着我们那时的方式开展工作，就永远也不会达到我们的目标。”

一个组织中可能会有若干个先导小组，相互之间可能知之甚少，或根本不通气。

20世纪90年代初期，在休斯敦的壳牌石油公司中，勘探和生产部门的一个小组将斯蒂文·考威（StevenCovey）的理念应用到工作中；还有几个小组与在炼油厂和其他部门的自我管理小组共同进行了试验；其他的与别的部门隔离的小组为了开发新的技能和方法，则进行了相对小型的封闭式的项目。

1994年，公司新上任的首席执行官菲尔·卡罗尔和他的高层领导班子以他们自身的工作方式，在公司范围内推行了一场变革，这一变革将各个先导小组的工作置于整个公司的背景之下。

实际上，这个“领导委员会”

也扮演了一个先导小组的角色。

不久，200名高层管理人员开始召开年度会议，进行反思和座谈，并从这些会议中逐步产生了许多新型的、由一线领导者统率的先导小组。

与此同时，为了提高壳牌公司的内部培训的质量和能力，主要网络领导者中间也诞生了一个先导小组，决心提高壳牌的内部教练工作和容量能力建设的质量。

（见第202页）

在其他组织中，例如福特公司和英国石油，一个或两个大体上实行自主经营的先导小组取得了尤为显著的业务成果。