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第二章 生成深层变革（第3页）

但关于组织中的“高效捕鼠器”

这一理论，我们有足够的理由对其提出质疑。

第一，那些已经确切证明对组织有益，但却仍未能得到广泛推行的管理创新不胜枚举。

诸如流程改良和高绩效团队的创新，常常在几年之后便走向灭亡，或吃力地挣扎了几十年后仍不为组织的其他部门所发现。

第二，即使创新者作出了明显有影响的成绩，他们也常常在组织中受到威胁——有时完全是由于他们的成功和引人注目。

他们非但没有受到别人热情的欢迎，被邀请分享他们的见解和方法，反倒常常被人们认为是对他人构成威胁和尴尬的源泉。

第三，“高效捕鼠器理论”

经常使人们完全把注意力集中在“低垂的果实”

上，迫不及待地就把他们新想法的实际结果展示给别人看。

虽然以这种方法保持变革的势头没有什么错误，但它常常使创新的支持者认识不到他们的变革最终是为了暴露深层的问题，而且还会让他们失去对付这些问题的能力。

于是，他们可能就不会培养起进行持续性变革所需要的学习能力；他们可能会取得一些轻而易举的胜利，但最后却发现推动他们改革的后劲已经失去了底气。

我们认为，在持续保持深层变革方面，至少有3种通过相互依存关系而存在的基本的正反馈方法，其中只有1种与改善了的业务成果明显有关：

■强化个人成果

■发展有承诺投入的人际网络

■改善业绩

为了理解这些正反馈过程，最便捷的起始做法就是像大多数领导者那样去做：把自己投身在深层变革的行动之中。

对变革行动的投入

深层变革需要投入，包括时间、精力和资源的投入。

它至少需要一个起始阶段的核心先导小组，这个小组对组织的新目标、方法和工作环境要有真心的承诺。

最重要的变革行动似乎具有下列性质：

■它们与真正的工作目标和程序密切相关；

■它们与提高绩效密切相关；

■它们包括有权力为这些目标采取行动的人的参与；

■它们寻求行动和反思的平衡，将研究与试验结合起来；

■它们应该让人们有越来越多的“空间”

，即有机会在没有作决策的压力时进行思考和反思；

■它们的目的是增强人们的个人和集体的容量能力；

■它们的焦点是在重要的相关环境下学习如何学习。

这种变革活动在解决业务问题方面，不仅仅将它们看做是一次性的问题，找出一个解决方案即可，还将许多业务上的问题看做是更深层问题的表面迹象。

比如经常发生的情况是，一个办公室里几乎所有的人都知道有一个长久存在的问题，它既消耗资源又破坏员工的工作干劲儿，但就是没有人想办法解决它。

这个例子中的“问题”

并不是需要“解决”

表面的症状：真正的问题是妨碍人们长时间对这些症候不采取任何行动的阻力因素。

解决这类基本的问题需要时间进行反思，要集中精力对十分困难的“难以启齿”

的问题进行挑战，还要在内部各部门之间建立起联系，以便协作应付整个体系范围的问题。

深层变革行动具有多种形式和规模。

有的可以非常简单，针对关键的业务目标开一系列会议即可；有的非常复杂，涉及整个企业的“转化”

。