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第三章 没有足够的时间（第11页）

所有这些都会使人们围绕决策浪费大量的时间，为了挽救自己的面子反复地考虑，而对最后的结果产生不了任何影响。

为了避免这些情况，领导者需要在由谁作决策以及怎样作决策方面十分清楚。

下面的几条证明是非常有用的：

■告知：“好吧，团队伙伴，我这儿有一个问题。

还有一个解决方案。

我想让你们这样去做，赶紧行动吧。”

老板或团队领导者拥有全权作出最后的决策。

■推销：“这就是问题。

这是解决方案，这是我拿出这个方案的原因。

现在就开始执行吧。”

老板仍旧拥有一切权力，但需要对作出决策的原因作出解释，然而却不邀请别人发表意见。

■测试：“这是问题，这是我的解决方案。

你们认为怎么样？”

假如他的下属拿出一些令人信服的相反的意见，老板就会取消决策，再拿出来一个新的决策。

■商谈：“这里有一个问题。

我没有解决方案。

我有一些想法，但我想听听你们的意见。”

人们谈论时，老板认真倾听着，直到他觉得听够了，便说：“行了。

我喜欢乔的观点，我们就照他说的去做吧。”

■共同创造：“这儿有个问题。

让我们一起来作个决定。”

达成一致意见的程序需要全组人员花费更多的时间，要求更多的人际关系的技巧和更多的成熟性。

给大家提出一个时间限制是非常有用的：“我只有3周的时间。

假如到那时候我们还没有达成一致意见，我就只好自己做主了。”

最后，每个人，包括领导者在内都能说：“我的意见别人已经知道了，也得到了别人的理解，我愿意离开这个房间后，愉快地支持这个决策。”

倘若你像我一样相信人们在共同创造决策时，会更加投入，你可能就希望采取这种办法，但是最关键的一点是：一定要把事情讲清楚。

公布条例，并让每个人都知道：“假如你拿不准我们怎样作出决策，来问我，我会告诉你。”

当你宣布一个决策时，你的下属应该能问：“这是告知型，推销型，还是测试型的决策？或者我们一起做决策？到底是什么？”

有时你能意识到你已经作出了决策。

但你真心地希望听到他们的观点。

你便会说：“这是测试型的。”

要是你还没有决定好，就说：“这是商谈型的。”

或者你只想实施作出的决策。

“我是在告诉你们怎么做。”

人们希望被告之他们所面临的是什么类型的决策。

倘若是“告知型”

的决策，他们就不必再费劲猜出正确的答案，如果是一项“共同创造”

的决策，他们就能够真正有一种参与感。

凡是使用这种简单工具的领导者都说，整个团队能够节省20%～30%的时间，而且消除了大量的不满情绪。

它也有助于避免“灰色印记”