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第三章 没有足够的时间（第16页）

结果

团队成员通过演练场获得经验，然后便能更加有效地为他们的下属组织会议，从而逐渐在领导力模式上激发变化，并把这种变化普及到整个组织中。

有些人过去总显得不自然和不知所措，一天到晚埋头在一大堆管理费用表格中工作，现在却能走进研习班说：“来讨论一下你们想讨论的任何话题吧。”

而且能表现出自信和敏感。

在演练场中，处于高层领导者以下的人们可能会是第一次接触到企业战略背后的理念问题。

多样化

有些辅导员在研习班里讨论交谈对话技巧，或讨论管理方面的书籍内容，作为从外部引进新思想的一种方式。

每经过几次研习，团队的人就可以分成两个组，每一个小组都用录像机把各自的活动录下来，这样便能促进演练场的加速发展。

之后，让每个小组观看另一个小组的录像。

然后小组成员可以就下列问题对另一个小组的“伙伴”

进行辅导：

■你的伙伴在推进小组前进中起到了多大的帮助作用？他扮演了什么样的角色？他在哪方面可以作出改进？

■小组中的成员是怎样达成一致意见的？不同的观点是否讲了出来？对那些保持沉默的人，人们是否用询问的方法跟他们交换过意见？

■是否有人对不同意见的方方面面进行了总结？

■人们看上去是否还有许多观点没有表达出来？

然后伙伴们私下里碰头，相互给出反馈。

再后，两个小组重新聚在一起，观看他们自己的录像，脑子里想着刚刚听到的反馈意见。

接下来两个小组就他们各自的风格讨论他们获得的见解，而且探讨他们正在讨论的话题。

最后所有的小组成员都汇集到一起，讨论进一步改善下一个季度会议的方法。

关于训练和反馈的建议，参见第123页。

六、维护演练场

尼克·赞纽克（原福特汽车公司的互动学习实验室的成员），蒂姆·萨威诺（哈雷-戴维森成员），赫布·劳，里克·格洛弗和特里·约翰逊（仙童半导体公司，原国家半导体公司），哈罗德·希尔曼（艾默科管理学习中心成员），B·C·休斯尔顿（跃进公司成员，曾任职于CS技术公司）

到目前为止，在一些公司中已经有了深度“演练场”

（也叫学习实验室），积累了10年的经验。

这些实验室帮助人们迎接“没有足够的时间”

的挑战，方法是在早期便把注意力集中在重要的业务问题上，并帮助人们如何更好地应对这些问题。

学习实验室的功能似乎总是和它们的设计者的初衷有所不同。

起初显得非常重要的方方面面——比如使用电脑模拟和布置出一个单独的学习“房间”

——同让领导者参与以及建立密切的业务联系相比，显得远没那么重要了。

下面是5家公司的详细情况，它们的变化是由学习实验室带来的。

邀请人参与的最有效办法是什么？

哈罗德·希尔曼（艾默科公司）：人们应该以完整的工作团队形式参加进来。

起初，我们毫无规律地挑选参加者。

他们回到自己的业务部门后，其他人就问：“你们都讨论了什么？”

现在我们让经理们参与团队工作。

在一周里，我们的经理待在学习中心。

半周的时间他们在一起学习；另外半周的时间，每一个完整的团队在一个单独的房间里汇集，就他们自己的业务问题进行讨论。

蒂姆·萨威诺（哈雷-戴维森）：对每个项目来说，我们的目标是设法在房间里把“整个系统”

都表现出来。

这可能包括服务组织、工程、生产、人力资源、平台团队或其他职能的各种组合。