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第四章 缺乏帮助教练和支持（第2页）

他们常常在最后什么努力都无济于事的时候，才意识到自己的无知之处。

下面的说法听起来也许有些自相矛盾，但不无道理：“缺乏帮助”

的问题经常出现在可得到大量帮助的情形下。

大公司雇用大量各类内部顾问和外部顾问以帮助各部门改变工作方式，但公司经理常常习惯于传统的专家咨询及培训方式，而这些方式往往是在中心办公室总结出来的，脱离地方业务经理的实际需求，而且只注重提供现成的解决方案。

在以学习为导向的情境下，这种方式未免有些武断，对培养先导小组自我帮助的能力几乎毫无益处。

“缺乏帮助”

的基本成因

深层变革进展越强势（见图中R1、R2、R3），对教练、指导和支持的需要就越大。

如果不能得到足够的帮助，变革行动的有效性就会大打折扣，学习的潜能也得不到发展。

人们也许会说“我们不知道该做什么”

或“没有人帮助我们”

，在进行其他项目时，他们还很有可能再次体会到费时费力、成效甚微的挫折感。

这些最终将大大降低每个人的工作热情和积极性，变革进展缓慢，甚至会被完全抛弃。

随着对变革方案投入力度的加大，需要的帮助也越来越多——其中可能包括进行这一改革所需要的辅导、培训、咨询、提示或其他形式的指导。

如果“可得到的帮助”

有限（也许因为没有足够的组织机构支持），由此产生的“帮助缺欠”

会带来挫折感，因为他们投入了大量的时间，但几乎毫无回报：变革行动无效，学习能力也没有得到发展。

解决“缺乏帮助”

问题的对策

■尽早筹划寻求帮助：要找到能够满足自己先导小组需求的可靠帮助，你可能要花掉几个月的时间，向各类咨询顾问及指导者请教。

如果要领导者实施一项颇具挑战性的举措，你甚至还可能需要有人帮助，才能确定自己所需要的帮助种类，就像进行复杂的采购任务（如购买计算机）之前需要向有关人士征求意见一样。

网络领导者通常负责拓展公司自我帮助的能力，在代表整个企业或其各类项目提供或寻求帮助方面起着重要作用。

■培养教练的能力：学习实践动议的领导者需要求助于富有实际经验、知道如何管理并设计学习路径的过来人，提供热情真诚的指导。

因为没有更好的词，我们且把这些人称做“教练”

，尽管他们的角色内容要比传统意义上的“指导”

、“教练”

宽泛得多。

教练

英语中的“coach”

（教练）是由“Kocs”

一词演化而来，“Kocs”

是匈牙利东北部一个村庄的名字，传统上以制造马车为业。

19世纪，大学生们在俚语中用这个村庄的名字称呼“tutor”

（导师）。

指导老师如此投入地关注学生的进步，以至于让学生觉得一次次考试就像导师在用车拉他们往前走。

今天，我们觉得这个词依然能够传达出亲密的伙伴关系及相互的责任的意义。

一位在列维·斯特罗斯工作、富有教练经验的同事发现，很多人的“教练”

概念是从体育中获得的：告诉“运动员”

去做什么，用扩音器对着他们吼。