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第七章 治理（第12页）

走向自我控制的过程就是走向成熟的过程，这不只针对个人，也针对组织而言。”

这就是为什么在治理体系变革几个月甚至几年后，人们才能够稳健地承担更多自主权带来的责任，并对相互依存关系进行更多管理的责任。

即使是大家更加成熟，部门的能力得到了增强，还是有人需要逐渐地调整自己的看法，真正相信情况的确发生了变化。

要记住，组织中大部分人都已经历过漫长的管理控制，经历过由比较宽松的管理风格到随后更加严格的老板的波动循环。

他们自然地会认为任何变革都很可能退回到原来的样子。

耐心和毅力是必需的，同时还要对那些“没有入伙”

的人表示同情。

二、不同公司组成的社区

杰克·斯达克

这是本书中最激进、最务实的治理模型典范。

其中给了我们这些追寻“莫、拉里和克里”

（Moe，Larry，andCurly）注释标题莫、拉里和克里是20世纪五六十年代美国经典喜剧《活宝三人组》中3个主人公的名字。

——审校者注管理学派的人一些希望，同时也展示了一种治理方法，可以将更多的人解放出来，去做出辉煌的成绩，而且不论机构大小，都可以采用这种方法。

杰克·斯达克（JackStack）是位健谈而直率的总裁，长得还有点儿像约翰·肯尼迪。

他最为人熟知的一点是他是“伟大的经营游戏”

的创始人，这是公开账务管理和普及财务知识的先河（见第208页）。

本节几乎逐字记录了我们与他的对话。

这个最具创新意义的治理结构的故事开始于一个改善社区的决定，尽管那时我们并不称之为社区。

1981年，国际收割机公司的一群经理们对位于密苏里州斯普林菲尔德市的卡车引擎再制造公司进行了影响深远的收购，当时这家引擎公司碰到了麻烦。

我们建立了一家新斯普林菲尔德再制造公司（SRC）。

坦率地讲，我们这么做的原因是，这个城市当时乃至现在也还是一个很棒的生活地方，我们不想让人们丢掉工作，我们自己也不想搬家。

我们立刻做了两件创新的事。

我们知道除非公司里每一个人都深刻了解做生意的基本知识，并把经营的成功与自身利益联系起来，否则我们就永远无法偿清负债。

于是我们创立了“伟大的经营游戏”

。

第二件事，我们让每个员工都加入了员工持股计划（ESOP）。

当时我们对自己所做的事情并没有明确概念，就像“活宝三人组”

决定创建一家公司一样。

起初，我们想给所有员工提供股票。

但有人告诉我们：“没有哪家银行愿意贷款给300个人。”

而且我们发现证券交易委员会也不会允许我们这么做。

于是我们说：“我们上市吧。”

但是申请费用和花销高达25万美元。

最后我们面对的只有员工持股计划这一条出路，唯一的一条能让员工与公司财务利益挂钩的出路。

当你向人们讲解生意时，他们会提问题；如果他们拥有一部分股份时，你最好已经知道答案。

大概是在1983年，一个门卫在大厅里拦住了我。

“你一直在说我们一旦偿清负债，大家就很安全了。”

他说，“但是我看了资产负债表，我们76%的应收账款是在卡车市场。

这个市场每6年就会出现一次衰退。

如果我们不转向多元化经营，公司就不得不裁减员工了。”