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第九章 传播（第15页）

他们根据当地条件采取不同的做法，并让当地人参加决策。

当他们从已经学会的做法中演变出新的形式时，他们会继续记录结果并将他们的记录与世界各地的实地工作者共享。

■向前发展的基础设施：要想在这一阶段成功地生成新知识，采取行动的人员必须捕捉、观察和反思结果。

这样就很有必要开发一个衡量结果和记录学习到的经验的基础结构——于是，组织的领导者和成员又被推回到第一阶段，重新开始新一轮循环。

各部门的人员是制定衡量自己部门流程措施的最好人选，这样他们就可以使用这些措施决定新行动，纠正路线。

这些衡量措施不是向高层汇报的工具。

克里斯·迈耶开发的“绩效控制面板”

是这类自创衡量系统的优秀示例。

要开发能评估行动的衡量系统，团队可能需要衡量系统专家的帮助，或接受一些创建有用衡量系统方面的基本培训。

在强生维乐食品公司，管理信息系统被更名为“员工信息系统”

。

这个名称不断提醒大家：员工是向本地部门汇报，而不是向高级管理层汇报。

美国陆军在这4个方面做得很成功。

其“行动后反思”

会议在一次战役或演习后召开，总结主要的观察结果和指标。

英国石油公司也有一个类似的过程，叫做“完工总结会议”

。

在员工完成说明学习到的经验教训、指出将来的行动点（每点都分配一个人负责）、完成主要内部指标的评估（完成时间、低于预算程度、满意度测量、关键路径项目上花的时间）前，项目是不算完成的。

讨论这些项目时，参加人包括团队的所有成员、项目负责人，经常还包括一个主要客户。

根据项目人数和范围，这些总结经验的会议长度从半小时到半天不等。

如果项目持续时间长，英国石油公司就每6个月进行一次这样的会议。

参见第553页的“绩效显示盘”

和第454页的“‘世界级’的反思演练场”

。

5.汇总在一起

许多组织已经开始在这个循环的个别部分作出了努力。

他们构建了内部网，“这样大家可以彼此学习”

。

但是他们没有建立适当的管理结构，给予人们根据所学采取行动的自主权。

只有当整个循环有机地连接起来，一个把学习融入变革方式的跨越整个组织的体系才能够出现。

“自我改变”

系统与大部分人所认为的公司变革的典型方法非常不同。

组织的所有成员都参与到生成信息、将信息融入整个系统、理清它们的含义、决定如何行动的变革之中。

他们推动变革，因为他们自己就是学习者，而不是他人学习成果的被动接收者。

系统帮助他们不断培养处理复杂问题所需的判断能力，而无须等待上头的指令。

这个系统还有制衡功能，防止不现实的或盲目的思想在组织中蔓延。

所有的想法都会受到多重审视，都要经过质疑和评估，无论这想法来自何人。

只有当集体“理解并认同”

时，这些想法才能开花结果。

组织学习的力量强大之处在于它代表了我们关于谁拥有知识——延伸一下，就是关于谁拥有权力的信念的根本改变。