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第九章 传播（第6页）

他们是促使有着不同思想倾向和共同想法的一线领导者彼此沟通甚至互相帮助的关键人物。

同样，在帮助领导者培养接受不同的世界观和新思想的能力方面，内部网络领导者也是中心枢纽。

而且，高效的内部网络领导者的重要性还可能不断提高。

其中一个原因是信息的可获取性。

对于信息在等级体系中上下流动的公司来说，老板通过控制下属获得的信息来控制他们的学习。

但在今天这种充满了内部网、电子邮件和万维网的世界里，这种控制是越来越不可能了；对于认真投资了旨在实现所有人知识共享的基础设施结构的组织来说，这就愈发不可能了。

内部网络领导者就是这种基础设施结构的人力部分——是一致性和连续性的创造者。

当结合信息技术以团体为基础的工作安排使员工难以应付时，内部网络领导者也能起到重要作用。

我们常常听到这样的议论：“我刚参加了两个新项目。

每个项目每天都会发出50封电子邮件和20封语音邮件。

如果没有办法按这些邮件的重要性筛选一番，我就要垮了。”

越来越多的人在碰到这种情况时，都会寻求在快速变化的工作环境中过滤、划分重要性和意义判定方面的帮助。

计算机通信系统不能承担这一工作，它们只能使人淹没在信息和数据中。

但是内部网络领导者一直在非正式的情况下监控着信息和知识的相关性。

他们擅长把信息分流到最有用的地方。

最后一点，在协助人们获得他们能高效做事所需要的帮助方面，内部网络领导者将变得越来越重要。

以前，这种帮助主要来自老板；如果你需要更多培训或咨询预算，你就不得不申请协助。

现在，内部网络人员通过一对一的培训和辅导，自己就能提供大部分的帮助。

这种帮助将越来越多地来自公司内外的互相协助网络；内部网络人员将帮助人们加入这些网络，为网络作出贡献，从网络中获得好处。

■给现有的实践社群以明确的关注

实践社群的理论是与革新传播的一种形式共同发展起来的，这种传播形式把组织内非正式的人员网络作为传播知识和信息的渠道。

艾提恩·温格是这方面研究的开创者，他说：“现有的关系网提供给大家一个交换信息的环境。

根据他们以往的经验，他们知道哪些信息是相关的，他们知道如何陈述这些信息才能让人听到。

他们已经建立了相互信任的关系，所以作为新知识传播者时，不用再次赢取信任。

中介（跨越社区边界传递知识）功能是以在多个现有团体中的成员身份为基础的。”

温格指出，许多组织在试图灌输新知识时，无意间会破坏传播知识所依赖的实践团体。

例如，通用汽车公司和丰田公司在加州的弗莱蒙特建立了主要由高绩效团队组成的纽梅工厂，期望纽梅的革新能传播到通用汽车公司总部。

但是通用汽车公司的其他部分没有吸收多少纽梅的新经验。

温格指出：“通用把个人送到纽梅待一年的时间，这些人与自己在通用的岗位失去了联系，而且也不知道他们返回通用后会担任什么职位。

如果能以小组的形式派驻到纽梅，让他们一起学习，再一起回到通用工作；或者如果他们能保持自己在底特律实践社群中的成员身份——那么纽梅的革新在通用得到推广的可能性要大得多。

仅仅返回的时候说‘我学到了我们在这儿应该做的事’是不够的。

那些学习新东西的人必须同时和他们的原属团体保持联系。”

■更宽松地披露革新信息

当你公开发布信息，潜在的愿意跨越边界者就能找到你。

这样通过为所有人创造平等机会与你合作，就为革新创造了一个潜在合作伙伴之间的自然竞争的“公开市场”

。

具有高度革新精神的环境研究中心——洛基山研究所，在与私营公司结成合作伙伴开发新技术的过程中就采取了这一方法。

例如，在1991年，洛基山研究所和通用汽车公司的一些高级经理开始探讨一个“超级轿车”

项目，旨在开发一种超轻型、低阻力、油电两用的高度节能汽车。

但是项目遭到了通用一些经理的反对，于是研究所决定不再寻求与通用或其他汽车公司的独家合作机会。