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第九章 传播（第10页）

关于高层经理未来的角色存在有很多不确定性。

传统上，他们进行重要决策，但是现在越来越多的决策责任正在被分散到组织的各个部分（第七章）。

传统上，他们制定战略，但许多人认为，在当今这种动态的市场环境中，战略需要各个层次的人来参与制定（第八章）。

他们工作的一个重要新领域就是保证组织能从其最具革新精神的实践者那里学习。

这需要研究，把特殊实践转换成通用的工具和流程，最终形成适当的标准。

最后可能会发现，组织拓展其知识的能力取决于各个层次的经理进行以下研究的能力：对新出现的工具和方法进行鉴别、归纳并形成判断，寻找应用了工作经验知识的实践社群。

随着高层经理对组织研究责任的确定，其中的一些责任会自然地向下过渡到一线经理那里，而那里正是进行大部分实践的地方。

因此，另一件很重要的任务就是——

■培养经理们，尤其是一线领导者进行研究的能力

例如，英特尔的制造经理在“启用”

一种新的制造设备时，同时要负责生成启用期间的各种数据。

他们必须在两者之间找到平衡：一方面要尽快使设备能满负荷生产，一方面要进行试验，给其他制造经理提供有用的信息。

通过这种方式，他们既在自己的设备上作研究，又同时管理着设备。

一些最具创新性质的传播机制，如学习历史和行动后总结，代表了组织在系统提高经理人员研究能力方面的努力。

咨询公司常常会设立包含了最常遇到的业务类型的研究库，在创新同仁协会，这个研究库还包括应用到不同案例的系统原型。

如果公司真的想成为更加“知识型”

的企业，是不是也可以建立类似的研究库呢？

参见第444页关于学习史的更多介绍。

要把“研究”

变成“管理者”

感到舒服的词汇，还有很长的路要走。

“研究”

听起来像一项枯燥的活动，远离日常的视线，其部分原因在于传统上一直是学者在从事这项工作，这些学者一般都是外部人员，研究范围非常狭窄的问题，他们会把研究成果发表在杂志上，很难提供什么具体的帮助。

现在，学者和公司的实践者对研究和实践之间的联系越来越感兴趣。

在麻省理工学院组织学习中心（现在称为组织学习协会）的最初几年，公司经理们会“容忍”

或“迁就”

我们在他们公司研究项目的愿望。

“好吧，反正是你们麻省理工学院的事。”

但是当研究的影响——包括《第五项修炼·实践篇》中的一些报告的影响——开始显现的时候，他们的态度开始转变了。

现在，许多经理为了更好地了解学习是怎样发生的以及如何增强学习，将委托别人进行内部社会网络、实践社群和学习历史的研究，作为变革活动的一部分。

这说明了“快速解决”

类型的咨询在发生逆转。

最后的关键还在于如何使用这些研究。

它有助于创立探询性团体，让一起工作的人摆脱日常的压力而真正学会思考和总结吗？或者它是在产生将被束之高阁的报告吗？其中的差别可能取决于组织特有的探询和学习的整体气氛类型。

■记住所有的边界都不是一成不变的

组织边界看起来比其实际上要有形。

其实，它们就如同人类社会制造的所有其他边界一样，只是我们选择如何组织我们生活的表面形式。

它们是为某种目的服务的，但也可能比目的存在得更长久。

当它们变得具体化时，我们就忘记了其实它们是人类的发明，于是边界就成为了限制我们的发展和成就的监狱。

例如，在你为一家公司工作了很长时间以后，似乎成为该组织的一员确定了你的职业身份。