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第十章 恐惧与忧虑（第4页）

小孩知道当自己的一只胳膊紧紧地抓在妈妈的手里时，就可以自由地挥动另一只胳膊，同样，创新也是既需要冒险，又需要安全的。

在某种程度上，这种内在的制约因素与前面提到的“言行一致”

的制约因素类似（见第六章），不过“信任差”

取决于管理者投入的信誉，而公开交流的差距反映了管理者及先导小组中其他成员营造心理安全感的能力。

很多管理者非常希望营造一种安全氛围，但他们不知如何去做，事实上，我们发现，很多注重结果的管理者总是想完成工作计划，结果却极大地增加了员工的恐惧与忧虑心理。

此外，管理者的信誉对于发起变革至关重要，而安全感是变革持续进行的重要条件，变革一经开始，“言行一致”

的挑战就早已不为人们所担心，恐惧和忧虑的挑战却常常还能长期困扰着人们。

面对恐惧与忧虑的挑战应采取的策略

对付恐惧与忧虑的限制因素有不同的方法，原则上讲，主要可以从两个方面入手：（1）通过营造安全氛围及提倡公开交流来减小落差；（2）出现差距后，应减少它的不良影响。

以下介绍的各种策略主要是围绕第一点的，最后两种与第二点有关。

■从小事做起，积蓄力量，再对付大问题创新伙伴公司的詹妮弗·凯梅尼曾经讲过，如果对员工说：“我们要彻底整治这里最令人不能容忍的弊端。”

仅凭这一句话，就会“加剧”

人们的恐惧与忧虑，结果会使问题更难解决。

很多人不知该如何处理那些小的、相对隐秘且不重要的丢脸的事；如果出现了重大的业务疏漏，大张旗鼓地追究其责任者，他们就更感到诚惶诚恐了。

应先处理小的问题，逐渐深入，逐渐创造条件培养解决大问题的能力，这才是更有效的策略。

凯梅尼说：“要采用反思和探询的技巧，学会处理一些简单的问题可以培养你处理复杂问题的能力。

例如，如果分析人们对同一句话的不同理解，再分析业绩为什么会较差时，就不会感到太困难了。”

■不要“正面攻击”

恐惧心理不会因你的命令或好言相劝而主动消失，安全感也不是靠强迫的办法就能建立起来的。

爱德华·戴明曾劝告人们“把恐惧赶走”

，但我们认为恐惧是不能直接被赶走的（我们不清楚戴明是不是在故意说反话）。

营造心理安全感的唯一有效途径是创造一种使人感到安全的环境，在这种环境中人们可以互相理解，相互信任。

创造这样的环境需要一定的时间，而且要经过不懈的努力，恐惧与忧虑之所以在大多数公司普遍存在，这大概是原因之一。

前福特林肯大陆项目的管理者佛雷德·赛门说过：“我们的经验（在数百人中，用3年时间推行学习活动）是，真正的信任是在长时间的交往中逐渐建立起来的，在此期间人们逐渐乐于互相帮助，同时创造出了一种强大的心理安全网。

我们认识到，人们主动互相帮助，他们就不会有任何危险，人们真正相互理解了，安全感也就自然建立起来了。

总而言之，任何真正的学习过程中最根本的决定因素就是信任，然而信任不能直接创造，我们只能去营造一种让人们产生信任的环境。”

■树立公开交流的榜样像赛门这样的一线领导者以及其他一些高层领导者都意识到，如果领导者首先带头进行公开交流，逐级效仿，就会增加人们的信任感，而且这种办法非常有效。

弗洛尔公司及壳牌石油公司的前任总裁菲尔·卡罗尔曾经讲过：“领导者易于受到指责是领导过程中一个重要的因素，事实上你本身的缺点就摆在那里，掩盖也没用。

假如你试图掩盖自己的缺点，那么你就会言行不一；假如你不讲真话，那你就不是一个合格的领导者，而且讲真话比仅仅不说假话要困难得多。”

老板做公开交流的榜样，这就要求他们尽力忘掉自己的习惯，同时下属也忘掉自己的习惯。

一位长期项目的负责人说：“我们用了8个月的时间才真正能放下老板的架子，项目开始时，我们对一切答案都知道，否则我们就不是老板了；至少我们当中的一个人认为我们的方案是完全可行的，我们还是维护自己的意见的。

但当我们开始采用了反思与探询的方法时，便开始去倾听员工们的意见了。

你能想象老板倾听下属意见的情形吗？我们不再告诉他们该怎么做，而是开始探询，我们想开始对他们的见解提出质疑。”

■不同意见是一种财富在会议上，应肯定并尊重不同的人提出的不同观点、技巧及学习风格，有的人会充满激情，而另一些人则会疑虑重重。

应允许这两种人充分发表自己的见解，你越是多听多注意他们的见解，他们就越信任领导者，并能增进相互的信任。

■利用失败来促进学习一个明智的领导者能使一次偶然的失误变成一个独特而珍贵的表明信任的机会。

失误出现之后，如果不去惩罚下属，而是乐于分担责任，并和他们认真分析以后该如何做好，这对下属来说，就是极大的信任。

在质量管理运动中，人们有时说：“失败也是财富。”

这意味着，如果我们能够找出失败的真正原因，并汲取教训，就会受益无穷。