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第十二章 真信者和不信者（第2页）

从先导小组的角度看，他们觉得好像遭到了整个组织的拒绝，就像是一个移植的器官，被植根于组织文化中的“免疫体系”

所排斥。

他们常感到得不到欣赏，并遭到误解。

他们很容易就能滋生“围城心态”

，与一群敌人形成对垒，其中一些甚至还是他们从前的同事。

老派的组织中的许多革新团队都易陷入这一模式，这已没什么稀奇之处，如通用汽车的土星公司和纽梅公司（通用-丰田合资）、IBM里的IBM电脑小组、洛克希德公司最初的“科研小组”

以及通用食品公司的托皮卡狗食厂。

不仅先导小组，而且一般组织都在面对隐藏在这一挑战背后的核心挑战：他们怎么才能在不牺牲他们核心价值的情况下，仍能坚持边缘的、反直觉的观点和看法？

从许多方面讲，狂热和孤立是深层变革中隐患最大、而并非出于本意的后果。

一个先导小组所取得的变革越是深入和有效，就越容易与组织发生冲突。

人们越是进行变革，他们的思维和行动方式与主流文化就越是不同。

他们越是在实际效果中取得重大的成果，就越能对其他人构成潜在的威胁，因为后者都在跟它们竞争，希望得到公司领导者的重视和奖励。

具有讽刺意味的是，先导小组成员取得的个人和企业成果越大，就越变得傲慢和不能容忍他人。

正如先导小组的一名成员所说：“我们花费了很大的努力才达到了这一步，能公开有效地讨论别的团队都私下才讨论的问题。

我看到别的团队工作时，它们都把自己封闭起来，搞什么阴谋似的。

不错，他们的做法的确让我觉得有点孤立——好像走到了敌人阵地背后似的那种感觉。”

阿特·克莱纳在《异端时代》中指出，这种动态一直贯穿于工业化企业的发展史中——或许还贯穿于组织的发展史。

企业革新者不断地被解雇、被忽视或者受挫（哪怕只是因为他们看到其他人窃取了他们的想法）。

奇怪的是，尽管这一情况大量存在，革新的一线领导者似乎总是依然相信这些事情不会发生在他们身上。

我们不能完全明白为什么革新者如此频繁地看轻这些危险。

或许“高效捕鼠器”

理论已经在他们的头脑中根深蒂固，使他们不相信他们的工作不会受到欣赏。

或许他们只是关注他们自己的热情梦想，而注意不到他们自身之外，看不到他们可能会对其他人产生怎样的影响。

或许他们像我们所有人一样，低估了他们作出防御反应的潜能，尤其在不被赏识的情况下。

无论如何，根据作者的判断，对真信者和不信者的问题视而不见，常常是组织中革新者的致命弱点，否则他们会是非常杰出的。

这幅图是本书中最复杂的，标出了4种互补的平衡过程和一项起作用的强化过程。

平衡过程B1、B2、B3描述了新的行为、做法和改进了的结果对局外人构成的潜在威胁，它们都发起了对先导小组更尖锐的批评。

这些增大了投入的危险（B1），同时也增大了先导小组成功所需要的局外人的理解和参与（B2），并且由于小组越来越有防范意识，也降低了他们让别人参与的能力（B3）。

与此同时（B4），先导小组的自信和傲慢也有所增强，进一步降低了他们让别人参与的能力。

B2、B3和B4都在一个“恶性循环”

中互动，使先导小组的褊狭性愈发严重（R4）。

更多关于组织中的“异端”

的描述，见第592页。

“真信者和不信者”

背后的动力机制

在这种挑战中，几种不同的平衡过程会发生互动的作用。

正如评估和测量的挑战一样，这些过程在先导小组和整个组织发生关系时便出现了。

这里涉及的是先导小组和组织之间产生的越来越大的分歧，每一方的观点和对方都不一样。

然而，当问题出现时，还会出现一个恶性循环，加剧问题的严重性。