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第十二章 真信者和不信者（第9页）

革新型领导者也可以利用组织环境中的最新发展，促使他们自己的组织朝更加宽容和更加灵活的方向发展。

壳牌公司的菲尔·卡罗尔说：“过去，凡是和我们公司有关系的人就是我们的雇员，这种日子大概已经一去不复返了。

朝向一个新型的顾主关系的过渡对一些人来说很难接受，因为新的模式有着更高的不确定性和对我们自己的行为以及个人发展要负有责任。

我们不再要求人们表示出忠诚……我们要求人们做的是承诺精神。

而我们作为组织领导者，就是要提供这种环境，让人们兑现这种承诺。

虽然这种承诺必须在自由的情况下兑现。

我们需要的是更深刻的认同感，而不再是传统的“公司的人”

的观念。

卡罗尔曾把壳牌公司的多重联盟称做“模糊认同的关系网”

，壳牌公司朝这方面发展的努力是在深刻的追求目标和价值观念的指导下进行的。

实际上，诸如卡罗尔这样的高级领导者认识到，“网络化企业”

引入的勇敢的新世界倘若仅仅建立在生意的关系上，将会创造出一种人们相互不信任、学习环境不佳的环境。

假如每个人都把注意力集中在付出什么就得到什么上，那么就不会有相互认同感和去冒险的精神，而这却是深刻的学习所必需的因素。

从另一方面讲，如果人们把共同的目标和核心的价值观连接在一起，网络化的世界可能就会鼓励灵活性的发展，而这种灵活性长期以来一直都被传统的等级制组织所忽略。

二、怎样为组织文化的变革作好准备

艾德加·沙因

艾德加·沙因（EdgarSchein）早期曾对朝鲜的“洗脑营”

所产生的影响作过研究，在个人良心和集体意识相互作用的领域，特别体现在组织和商业界，艾德加一直是领先的研究人员。

他的著述涉及流程咨询、个人事业发展和组织文化，都对世界范围内的“变革推动者服务”

实践下了定义（比如帮助干预者避免受到他们自己偏见的诱惑）。

艾德加是麻省理工学院的管理学教授，也是“组织学习研究中心”

的创建理事之一，同时他还是《第五项修炼》丛书的始终如一的朋友和精神指导。

试图改变组织的人常常碰到似乎无法改变的态度。

“我们什么进展也无法取得，”

他们这样认为，“除非我们在这里创造一种新的文化。”

他们这样想的时候就已经犯下了不可挽回的错误。

你无法创造出一种新的文化。

你只能使自己沉浸在学习一种（你自己的或其他人的）文化之中，直到你对它完全理解为止。

然后你就能够提出新的价值观，引进做事情的新的方法，陈述新的指导原则。

一段时间之后，这些行动就能够为新的行为铺设道路。

假如采取这些新的行为的人们认为这样做可以帮助他们有所改善，他们就可以再次尝试，在经过许多实验之后，比如5～10年，企助文化可能就代表着一套新的假设，看问题的一种新的不同的方法，都和过去的不一样。

即便到那时候，你也没有改变文化，而只是为文化的演变作出了准备而已。

这一过程听起来可能非常缓慢和不确定，让人感到痛苦。

然而许多人却很喜欢，而不喜欢另一种替换的方法，那种方法是因全面改革艺术家阿尔·邓拉普（AlDunlap）而变得出名的。

他们在董事会的同意下来到组织中，把上层管理人员一概辞去，然后又制定出一套新的规章制度。

这便在危机的气氛中快速地摧毁了一种文化——人们受到压抑的反感和强烈抵制的潜力也在增长。

假如这种抵制的代价过大，或者你希望人们变得更有能力，而不仅仅是改变，那么在你面前就摆着一个漫长的、渐进的、非常吸引人的任务。

你这样做并没有创造出一种新文化，而是摧毁了一个旧文化。

为了帮助我们把这种文化演变说得更清楚些，我制定出了一系列的步骤。