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结束语（第5页）

人们不断组织和重组工作小组以满足不断出现的市场机会和组织需求。

通过在先导小组中学习提高时间的灵活性增长了人们优先分配和协调自己努力的技能。

与之相似，训练技能——这种面对实际问题，指导和引导他人发展的能力（“言行一致”

，第六章）——可以证明是为社区建设设计学习基础结构的基础（第七章）。

目前福特的维斯顿伟世通公司正在为全球企业中8万多名员工建立学习架构。

“我们在过去8年中学到的有关训练的知识是我们现在做事的基础，”

维斯顿伟世通流程领导学习组织的负责人戴维·波第斯说，“我们整个方案的基础是不把‘学习型组织’作为另一个项目。

我们所做的每件事情都旨在应用，我们要帮助人们做企业经营需要做的一切工作。

运用组织学习工具是我们采取的一种方式，我的13个内部训练人员和协助者中只有一人有人力资源背景，其他人都是搞生产、财务、采购和工业工程的。

我们目前需要把这种训练网络在全球推广。”

同样成功解决“不相关”

挑战的先导小组也在学习着手处理一些与大规模变革有关的一系列核心问题，尽管这些做法仅限于局部。

这些核心问题包括：“我们为什么这样做？”

“具体来讲我们试图做到什么？”

“我们想怎样去做？”

以及“为评估进展我们需要注意什么？”

有效的基层领导者总是对经营绩效十分重视，但他们往往又不“逼着出经营绩效”

。

只要人们清楚期望达到什么样的经营绩效，这些领导者往往更相信培养新能力和实施新经营行为会带来更好的经营绩效。

实际上，他们学习“跳跃”

于注重绩效而又不注重绩效的两个看似矛盾的境界之中。

同样情况也会出现在规模更大的组织里。

比如，善于思考的高层领导者们努力对付战略与目标的问题（第八章），他们往往开始询问注重股东价值是否可能是创造这种价值的不良方式。

他们很重视创造非凡股东价值需要的活力、投入、想象力、耐心和毅力。

“与我们合作的企业家们不注重价值，”

赫泽尔-莱德-帕特公司的德国顾问托马斯·莱德说，“他们当然十分了解价值的概念，因为企业家们知道价值就是未来的利润。

但实际上，这一观点在行动方面似乎不起任何作用，它并没有像与人交往和处理任务的方式那样给他们带来活力。”

与之相类似，他们知道评估进步远比仅仅看看正式的测量标准复杂。

管理会计学专家弗雷德·考夫曼曾这样说：“通过数字进行管理如同看着得分板而不是真正通过场上表现来教练一支队伍。”

这种理解最终能影响高层领导者对评估系统（第十一章）以及管理结构（第七章）的看法。

最后一个局部关系与真实性和“言行一致”

有关。

那些认真探讨自己在先导小组层次上的价值与行为的基层领导者会变得更加善于反思，也更有信誉。

探索许多全组织范围的问题都需要一个人的正直和他人的信赖，事实上，这些地方领导者已经成了这方面的楷模。

这些品质帮助其他先导小组更加开明地听取他人意见（因而帮助人们迎接“传播的挑战”

（第九章）。

当人们需要探索可能变化无常的、反传统文化的解决管理和战略困境的办法时，这些品质可能是极其宝贵的（第七、第八章）。

要么建立领导者社群

要么完全没有领导力

我们完全不可能既认真对待持续重大改革的多种互相依存的挑战，又认为变革是由于伟大人物从高层向下“驱动”