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结束语（第7页）

好的设计不会创造出人们的投入感和创新意识，但是拙劣的设计却一定能扼杀它们。

如果高层领导者不帮助迎战正式设计的挑战，那么它出现的可能性就会很小，全公司的改革者将会不断受到挫折。

高层领导者作为教师对当地一线领导者提供指导，尤其是对他们与团队外人员的交往提供指导。

这对于面对“真信者和不信者”

的挑战是极其重要的，对于处理管理挑战带来的潜在权利冲突也是至关重要的。

最后，有效的高层领导者可以作为楷模。

他们通过用自己“言行一致”

做例子，并通过努力改变高级管理层职责，体现对改革的真正支持并且昭示对创造价值和实现目标的真正投入。

在这些方面，高层领导者作为服务人员对公司作出长期贡献的象征作用与他们的实际作为同等重要。

这种服务工作还扩展到召集大家讨论战略问题。

我们相信有关战略的真正工作与其说是制定“战略”

，不如说是召开正式或非正式讨论会，讨论那些否则便不能讨论的深层次战略问题，从而培养集体的重新思考和再创造的能力。

你经历了启动和持续阶段的挑战，进入重新设计和思考的挑战，一般来说在这个过程中高层领导者的作用会越来越重要。

但是重新设计和重新思考总是需要启动和维持的，一定要记住高层领导者真正开创变革的能力是十分有限的。

他们可以鼓励变革，为变革说出业务上强有力的理由，也可以继续努力减少变革的障碍，但是他们极大地依靠忠实的基层领导者把新的观点融入经营实践中，同时依靠有效的起内部联络作用的领导者来支持那些基层领导者并与他们沟通。

同样，高层领导者真正理解组织“现状”

的能力也是很有限的。

这里“现状”

指的是人们对困难问题和挑战的看法和感觉。

等级制度歪曲信息，它对传播新知识和新做法作用极其有限。

但是横向传播的信息不易受到歪曲，许多信息共享都是通过非正式网络传播的。

在这些方面，在组织学习中起有效联络作用的领导者是高层领导者的重要助手。

■网络领导者：许多决定组织变革长期发展的重大问题都出现在交叉处——先导小组和规模更大的组织之间、各种职能的交叉处、组织及其周围环境之间。

在这个联系日益增多的世界中，对这种结合部分进行学习显得日益重要起来，因而内部起联络领导者的作用越来越重要了。

我们在前面章节中多次见过，内部起联络作用者对于面对先导团队内部的开创和持续的挑战具有极其重要的作用。

他们是向导、顾问、主动提供帮助者，也是“使用者”

，因为他们能帮助先导小组成员使用团队以外的资源。

在持续阶段的挑战中，他们帮助把地方一线领导者联系起来，因而减少了孤立和误解，这些孤立和误解可以刺激“真信者和不信者”

，并会导致权利冲突。

既然设计的挑战与正式设计一样都是有关“制定好的设计”

，内部联络者对赋予新组织结构生机（例如改善社区建设方法，实施更有效的管理方法）极其关键。

但是因为他们很少有正式的权利和经营上的责任，所以只能与各个层次的基层经理，如当地经理、中层经理和高级经理合作进行领导。

这样，内部联络者在激发所有重大变革的领导团体中占倒数第二位。

他们几乎不能抱着“他们在实际进行改革”

的幻想。

他们知道自己要依靠他人，也知道为了更有效，自己必须与他人建立起真正的合作关系。

令人料想不到的是，那些最没有正规的组织权利者倒可能对决定组织未来生命力的领导群体理解得更透彻。

当我们不再考虑让几个人准备好担当“高层领导者”

而是开始培养各个层次的领导者参与塑造新现实的潜力时，组织将进入一个领导发展的新境界。

我们没有其他选择，工业时代企业的再创造只能通过无数人的不懈努力才能实现。