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第四章 实践演练场（第17页）

一样迟早会淡化到《卡尔加里先驱报》的历史中。

当我们要求他们闭上眼睛几分钟，想想重要的事，并和邻座的同事交流时，他们明显地感到浑身不自在。

但在3天的课程当中，屋子里的气氛不断高涨。

大家谈到了家庭、生活、梦想等这些个人话题，比多年来在同一部门共事中的交流还要多。

话题转到工作时，每个人对职业和《卡尔加里先驱报》的激情深深感染了我，即使那些最玩世不恭的人也对工作非常投入。

课程讨论经常很热烈，也不断被打断，但总是有收获。

经理人从秘书、分类广告代理商、报纸分销人员、记者和技师那里了解到工作的现实情况。

他们可能是第一次听说设备出现故障的情形，或客户真正想告诉我们的心里话。

在一场关于报纸如何为女读者服务的充满激情的辩论之后，一位记者称这场辩论是她到报社5年来最“坦率、诚实、毫无保留”

的交流。

总的来说，我们发现了连接大家的共同点：热切地希望为读者提供更多的信息，尽管也知道许多信息可能是矛盾的。

有时候，我们一天举行5个不同的小组会议。

到1993年中期，几乎有一半的员工（大约350人）参加了课程学习。

我们也开始看到效果。

例如，竞争对手在争取家庭住宅建筑商广告上向我们发动了猛烈攻击；在这个领域，我们每年要实现700万美元的收入。

在以前，我们的反应就是降低广告价位，以及向广告销售部门加压。

现在，我们组成了包括高级主管、销售部门和编辑部门的团队，与45家客户分别会谈，了解他们在广告和编辑方面的需要。

正是学习修炼成果的运用，使我们改变了应对策略。

我们派出了训练有素的销售队伍，刊登了犀利的文章，并且举办竞赛，赠出了一座25万美元的住宅。

我们这方面的收入攀升到850万美元。

当地最大一家住宅建筑商评价说，所有活跃在地产市场的商人都要读《卡尔加里先驱报》的“家居版”

。

另外，记者和广告销售人员在丝毫没有影响正直诚信的前提下，也找到了一些共同点。

为了使学习实践跨越部门壁垒，我们经常从其他部门邀请客人参加讨论。

编辑部的会议邀请了市场部和财务部嘉宾；而发行部在进行一次重大重组时，邀请了兄弟报社的发行主管参加。

在许多时候，听听外边人的观点对于团队的成功非常关键。

人力资源部自以为贡献突出，沾沾自喜，却听到一位印刷工人抱怨说，他根本不知道人力资源部存在的价值。

这就促使人力资源部重新评估自己的工作方式。

除3天的入门课程之外，我们开始进行了有辅导的深度汇谈会议，并用形成愿景的模式进行了拓宽战略规划的研习。

我们还开始细致入微地改变处理日常事务的方法。

我们不再直接进入问题解决的反应模式，而是首先自问：成功应该是什么样的？怎样才能成功？明白了我们所做的任何事对大楼里的其他人都有影响之后，我们尽可能在一开始就让其他部门参与进来。

当记者、编务指导和后勤员工讨论合并报纸“城市版”

和“生活版”

时，市场、财务、广告、发行、组版和印刷等部门，都参与其中了。

报社以前的做法是：高级主管全权负责，一人包办，设计新部门。

记者和编务指导由于被排斥在外，就会在事后挑毛病。

其他部门也会感叹，要是他们早知道的话，可能会帮助做得更好些。

这一次，在3天的会议上，记者、编务指导和编辑们辩论谁是我们的读者，如何更好地为他们服务，并且勾画出新部门的愿景。

然后我们与广告销售代理、市场部和流通部沟通，为新版的诞生策划方案。

大家投入了无法计算的个人时间，使它发挥作用。