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第四章 实践演练场（第26页）

比如，“把写作视为过程”

的老师教育学生通过系列步骤完成写作任务，而不只是写出最后的文章。

同时，“整体化语言”

运动课程却要求将文章作为一个整体教给学生，而不是用碎片化的声音教学方法。

两种立场的极端者陷入哲学理念的论战，却忽视了有些学生只适用其中一种方法，而对多数学生来说，两种方法结合效果最佳。

■促进家长、管理人员、教师、学生和政府领导的交流，同样从小处着手，逐步深入。

缺乏对外交流的学校发现自己越来越屈服于各种压力集团的胁迫。

互相信任和彼此以伙伴相待，并非易事。

而学校教育的改革要深入下去，就必须确认改革的压力是来自于整个社区，而不是某些压力集团。

有人认为公立学校由政府垄断，缺乏竞争机制，因此压力集团是必要的。

但学校并非是一种垄断资源。

如果学校状况继续不见好转，大众就会转向不受压力影响的渠道学习，也许会选择我们今天成为“MTV”

或“任天堂游戏”

等方式。

10.大型政府组织也能学习吗？——澳大利亚税务局战略变革的挑战

比尔·戈弗雷

里克·罗斯与比尔·戈弗雷刚碰面的时候，比尔担任澳大利亚税务局副局长。

这是和美国国内资源署相似的结构。

澳大利亚税务局共有1.8万名员工，官僚主义由来已久。

当时的局长鲍区（TrevorBoucher，现任澳大利亚驻世界经合组织领事）希望革除官僚体制，将澳大利亚税务局带入21世纪。

因为实践学习型组织的需要，比尔·戈弗雷召集了关于“学习型组织领导力”

的研讨会，70多名税务局主管和50多名来自其他组织的主管，参加了第一年的研讨会。

因为有这段历史及后来的经历，比尔·戈弗雷最有资格判断政府机关构建学习型组织的效果。

比尔·戈弗雷目前仍然是在政府机关和私人企业中推广学习型组织概念的领军人物。

从1984年起，我们就致力于提高澳大利亚税务局的学习能力。

当时局里有1.8万名员工，负责征收所得税和营业税，执行税法，保障澳大利亚儿童抚养法的实施。

就我们的经验而言，我相信即使是大的政府机关，也能实现从集权的官僚机构，向反应迅捷而且灵活的服务机构转变。

说它已经完全成功，可能还言之过早。

如果以完全实现目标作为标准，我们也许永远无法达到。

但是迹象表明，我们的方向是正确的。

大型政府组织也许比其他组织更需要适应时代的变化。

但学习型组织要在政府机关的土壤里成长发芽，绝非易事。

除非以下条件成熟了，否则成功的希望将会非常渺茫。

■第一，在组织最高层必须有一位坚定推动学习型组织的领导，而且最好能经常露面，积极主动，并坚持到底。

在多数国家，这个“最高公务员”

往往是该机构的永久领导人（英国电视剧《是的，部长》中艾柏利白爵士就处于这样的位置，只不过他并不主管学习型组织工作）。

美国政治体系中，政府每一次换届带来政府首脑的更换，对学习形成制度方面的障碍。

■领导人必须愿意公开支持有利于学习的方向和价值观。

（这里我没有使用“愿景”

，因为在起步阶段还没有提出清晰的“愿景”