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第四章 实践演练场（第9页）

同时，由于他们固执地认为内部的想法与外部无关，他们也不愿意接受外部的意见。

公司里就可能相应滋生出堵塞言路的风气，阻碍了为公司全面检查环保隐患的努力。

相反，他们只是去谴责以前的经营者如何不老实和不称职。

但是，如果这些经理人一味推卸问题的责任，他们就永远也无法对环保问题高枕无忧。

因为总是在忙于掩盖可能暴露的问题。

他们抓不住环保的机遇，或者建立回应环保要求的策略。

相反，他们采取短期风险回避的策略，试图掩盖问题，在外界营造他们热衷环保的假象。

同时在内部尽可能减少承担法律责任和促进变革的机会。

立竿见影的公关策略包括刊登环保广告和一些零星的的减少废物的尝试。

但他们更要做的是隐瞒或低调处理相关信息：“我们不想让外界知道，同时我们自己也不愿意知道我们究竟有什么污染问题。”

实际上，他们是把困扰自己的烫手的芋头抛给了“第二个买房人”

，也就是他们的继任者。

这种“掩盖”

策略只能在短期内解决问题的表面症状，但却拖延了真正解决问题的策略。

经理们越掩盖环保问题，他们对环保要求的承诺与实际的差距就越大，他们必须承担的法律责任和付出的代价也就越大。

因为基本的环保问题仍未经认真检查。

建立探询策略

另一个策略是，首先承认自己对环境影响和所要承担的责任不知情，就像那位房主不知道地板之下究竟隐藏了什么一样。

这就是探询的策略，要实施一次系统的环境审计：详细登记废弃物储放地点，排放及流程，收集有关如何改善的资料。

这种审计耗费时间，同时也使你无法再假装环保状况良好。

但从长远来看，这却是找到创造性解决方案的唯一途径。

采纳这种策略的经理人很惊讶地发现，从长远看，这比用掩盖的方案节省了成本，同时也降低了风险。

这的确增加了短期成本，但是如果拖延下去，成本负担会大大增加。

当然，审计可能会有让人不舒服的发现，但这同时有助于寻找创造性的解决方案，结果会使整个企业运营状况更好。

收集数据资料并不意味着简单地把资料归纳成报告，而是用公司员工的反应和其他知识来测试它的意义。

美国有毒物质排放登记法案（TRIA）的案例显示，环保工作可以带来积极的效果。

这个法案也称为1986年美国特别基金修正法（SARAⅢ），它要求公司报告300种排放到空气和水中的化学物质的具体数据。

公司领导曾担心会引起公众反感，而一些公司也确实产生了负面效应。

但更普遍的情况是，信息汇集促进了企业间的相互技术援助，即在各单位间传授有效措施，同时也增加了公司同客户和供应商之间的沟通。

另参见奥特食品的故事，第311页。

就像麦当劳公司1991年的经历一样，许多公司已经发现了与环保组织合作的价值。

当时，美国环保协会（EnvironmentalDefenseFund）成员花了几个月时间为麦当劳公司进行非正式的环保审计，在这个快餐公司的不同岗位安排工作实习。

最后他们提出了可持续发展的创新方案，改进了麦当劳的工作程序。

太平洋天然气和电力公司与通用汽车公司也和环保机构保持着类似的良好关系。

最好的效果是双管齐下：对现状进行全面审计，同时开发公司的环保愿景。

要问：公司究竟希望通过环保工作得到什么？除非能阐明什么对你至关重要，否则你就会陷入被动反应的泥潭，只能无精打采地应付“该死的环保压力”

。

如果内心深处不下决心解决问题，仅仅暴露问题也是徒劳无益的。

悖论产生的长期影响

在掩盖策略和探询策略之间作出抉择，往往会陷入“转移负担”