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第七章 系统思考（第11页）

我们都是天生的模型设计者，但很少获得交流和验证自己理论的机会和工具，而系统环路和基本模式给了我们工具。

最糟糕的方法是传统的解决问题方法：精确地定义“问题”

，然后快速得出正确的“解决方案”

。

团队应反其道而行之：有目的地尽量长时间保留大量不同观点，即使它们起初看起来彼此相互冲突。

对很多人来说，这个阶段最困难的方面就在于此。

用系统环路和基本模式讲述的故事是非线性的，它没有开端、中间和结尾。

相反，你从很多角度来看待一系列的事件，并辨别出关键主题和反复出现的模式。

当你不断考虑其结构时，你对其背后结构的理解将会加深。

讲述系统故事的艺术，核心是这样一个问题：

我们是怎样（通过我们内心的思想，我们的过程、实践惯例和实施步骤）帮助造成或直接创造我们现在面对的局面的?（不管局面是好还是坏）

只有在经过不断的审慎考虑之后，问题才能产生有意义的答案。

我们提供两种审慎考虑问题的起步方法。

你可以任意选用其中一种，也可以两者兼而用之。

选项A：列出清单

区分出故事中的“角色”

：这是些关键要素，看起来可能代表问题的核心，或者能够对讲述的故事起决定性的作用。

一些因素普及面很广，或者具有政治色彩……

其中一个关键要素是国家卫生保健成本失控了。

……而其他的要素只涉及特殊组织……

其中一个关键要素是我们在重复的文书工作上花费了太多时间。

这项练习的重点不在于解决这些叙述是“正确的”

还是“错误的”

。

事实上，你应当尽量克制自己，不要去批评。

相反，你的目的是：

■开始谈论问题：犹如在地上打桩，识别出人们关于问题根源的想当然的思想和假设。

■树立一种界限感：这个问题的范围是什么?它能延伸多远?你必须考虑什么?

■阐明团队成员所持的各种不同的观点。

你可能会发现团队中的每个成员都以自己想当然的假设或经验为依据，把注意力分别集中在不同的系列要素上。

■为把一些关键因素选做变量打好基础。

为了找出更大范围的关键要素，要考虑这样的问题：

1.从高管层的观点看，这个问题是什么样子?从这个层次来看，什么要素是可觉察到的?

2.从“一线人员”

、“办公室职员”

，或“服务技术人员”

的观点来看，这个问题是什么样子?从这个层次来看，什么要素是可觉察到的?

3.其他利益相关方，包括顾客，会怎么看待这些关键要素?

4.能区分哪些是你们部门创造或帮助创造的要素吗?

选项B：画一幅图