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第八章 狂风暴雨中的一年（第7页）

耐克创始人菲尔·奈特（PhilKnight）在其自传《鞋狗》里写道：“智慧是无形的资产，资产都是一样的，是充分的理由值得为之冒险。

创业就是唯一让生活中的其他风险——婚姻、财富、地位，变得更有可能的事情。

但是我希望在我失败的时候，如果我失败的话，我可以迅速终结败局，这样就有足够的时间来整理来之不易的经验教训。

我不会经常设定目标，但是这个目标每天都盘旋在我的脑海里，直到成为我内心的颂歌——迅速结束败局。”

对于雷军来说，完成这个过程的他，内心如同走过了千山万水。

但是，通过这次重要的自我突破，他再次收获了智慧这种无形资产。

而对于即将接手的新的工作，他有一些紧张，但是总体来说，他还是充满信心的，因为，如果一家公司真的形势不好，产品不会供不应求。

雷军要迅速终结的，只是一个乱局。

雷军接手手机部

2016年5月17日，雷军开始负责小米公司的手机业务。

他的内心非常清楚，虽然他一直是个电子发烧友，但是他的专业背景主要是软件和互联网，而手机几乎是世界上最复杂的消费电子产品，研发和供应链的复杂度远非外人所能想象。

他面前的路会异常险峻。

另外，手机部是公司内部一块非常封闭的领地，团队成员大多是摩托罗拉的旧部，如果团队发生哗变，将对公司造成重大的影响。

即便团队不集体出走，如果他们不愿意积极配合工作，也会给公司内部造成更深的裂痕。

此时，过去20多年的管理经验帮助了雷军。

他本能地知道，现在有两件事最为重要，第一是取得整个团队的信任，第二是理解和抓住业务的核心。

他决定两件事同时进行。

接管手机部的第一天，他就在内部会议上宣布：“从今天开始，手机部的第二次创业开始了，过去的成绩都已经过去了，过去的错误也不用再提，我们今天重新开始。”

这里所说的错误，甚至包括了供应链部门制造的和三星公司之间的那次重大危机，这让很多人都目瞪口呆。

雷军强调：“在我这里，大家不需要站队，只需要重新开始。”

在以往的手机研发过程中，雷军经常会和手机团队开产品讨论会，但是顾及硬件团队领导者的情绪，他几乎从来没有和手机团队成员进行过一对一的交谈。

自从接手手机部以来，他从8个部门的负责人开始，陆续和手机部门的200名同事进行了一对一的谈话。

他要做的事情是，第一，快速了解一个人在本部门内的工作职责，并和他快速增进了解。

第二，通过谈话梳理出公司现在面临的最大困难和需要解决的问题，然后有针对性地制定解决方案。

第三，让团队民主投票选举出每个部门最有能力的业务负责人，由公司决定新的人事任命，具体方法是，在和每个团队成员谈话的时候，让其列出团队里最优秀的三个人。

在和200名团队成员做了一对一的交谈之后，雷军不禁感叹小米前5年创造商业奇迹的客观条件——小米竟然是在组织结构如此脆弱和人力资源严重不足的情况下去打仗的，而且还打到了世界前列。

不得不说，小米早期的成功，依靠的是大家共同的梦想和成熟团队之间的默契。

尤其是，互联网的期权激励制度起到了很大的凝聚人心的作用。

在雷军接手之前，手机部是按项目组的方式进行运营的。

大部门分为ID、结构、基带、BSP、关键器件等几个部门。

在整体的产品规划完成之后，几个部门分头去完成自己的工作，然后在一部分模块做完之后，再转到下一个模块继续推进。

按照模块组建部门最大的问题是，整个手机研发端没有相互拉通，导致各个部门为自己争夺话语权、抢夺领地的问题特别严重。

而且随着各个部门之间的隔阂越来越深，他们也越来越难以通力合作。

在和团队成员进行一对一交流的过程中，雷军发现大家反映的一个共同问题是，射频天线组已经到了“狂傲到不可理喻”

的程度。

天线是手机结构里最重要的一个模块，对手机的外观有着决定性的影响，如果它始终不愿意追求技术进步，在手机结构里占据很大的空间，那么整个手机的创新都会受到拖累。

在当时的小米，射频天线组的管理风格和技术把控已经处在非常僵硬的状态，但是它的强势又让其他部门有苦说不出，只能被迫妥协。

更为关键的是，手机部门在组织架构上缺乏产品组和项目管理组，这让所有的产品定义都太过依靠直觉和部门主管，整个项目的推进依靠的是团队成员在摩托罗拉工作期间形成的工作习惯。

用第62号员工手机部的张国全的话说：当时手机部门的运作不是依靠流程，而是依靠人治。

在交谈的过程中，雷军发现员工对手机部换帅这个重大事件总体表现出一种如释重负的态度。