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第三部分 突击欧美（第1页）

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“中信十年经典-名企传记（套装共9册）（.shg.tw）”

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第三部分

突击欧美

第7章寻找突破点

在1998—2002年，中国通信市场的发展速度较快，竞争较为激烈。

如此巨大的蛋糕，基本被爱立信、摩托罗拉、诺基亚等外国企业揽入囊中。

华为始终无法突围。

一方面，1998年华为研发出的GSM产品，性能不够成熟，无法撬开中国本土的重点市场。

另一方面，西方跨国企业吸取固网电话市场被“巨大中华”

打败的教训，联手全面围剿华为，只要华为研发出某款新产品，它们就有针对性地大幅度降价（如果没有国产设备，就继续卖高价），以此阻挡华为公司赢得订单。

“屋漏偏逢连夜雨”

，华为决策层又连接做出三个战略误断：第一，押注GSM，错失CDMA订单；第二，错失“小灵通”

几百亿的市场；第三，拒绝做手机。

正是这三个战略失误，让历年高歌猛进的华为在2002年出现了第一次负增长。

为了求得生存和发展，华为不得不四处突击，也包括对欧洲市场的拓展。

没能完成的任务

2000年，250亿元的销售目标摆在华为面前，但适逢电信运营商的建设计划流产，中国国内的市场大幅度萎缩。

华为的销售人员不得不全力冲刺以达成战略目标。

经过不懈的努力，最终也只完成了220亿元。

面对如此窘境，探索一条符合华为的国际化出路迫在眉睫。

2001年，任正非在深圳五洲宾馆举行的“海外出征誓师大会”

上发布动员令，直言华为当前的困境。

我们的危机是我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击。

但市场的规律，常常不完全可以预测，一个企业总不能永远常胜，华为总会遇到风雨，风雨打湿小鸟的羽毛后，还能否飞起？总是在家门口争取市场，市场一旦饱和，将如何去面对？

任正非已经意识到，纵然中国拥有世界上最大的市场，但不管市场多大，也总有饱和的一天，只有走向世界，才能活下去。

我们的游击作风还未褪尽，国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。

我们远不如朗讯、摩托罗拉、阿尔卡特、诺基亚、思科、爱立信……那样有国际工作经验。

我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。

我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。

我们现在还十分危险，完全不具备这种能力。

若三至五年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。

今后，我们各部门选拔干部时，都将以适应国际化为标准，对那些不适应国际化的，要逐步下调职务。

在任正非看来，此刻的华为依然很娇弱，原因是，“我们没有像朗讯那样雄厚的基础研究，即使我们的产品暂时先进也是短暂的，如果不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，那么一点点领先的优势就会稍纵即逝；不努力，就会徒伤悲。

我们应在该出击时就出击。

一切优秀的儿女，都要英勇奋斗，绝不屈服去争取胜利”

。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。