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第二章 生成深层变革（第11页）

这些人说，光说没用。

许多“不太热衷”

的人也可能会参加你们的努力，并且作出一些贡献，这是因为他们感兴趣，掌握重要的能力和技术，或者是“正式团队”

的成员。

但最终，任何事情都依赖于由一小部分最热衷于这一事业的人组成的核心小组。

为此，甚至在你起步之前，就应寻找一些能够分享你的价值观和热情的伙伴。

根据我们的经验，许多创新者的最大失策就是他们不去寻找合伙人。

他们认为他们自己就可以去做，或他们觉得不能去寻求帮助，生怕暴露出他们自己把握不定的心理。

事实上，我们所见到的每一项重大的变革创意，都是以独特的伙伴关系开始的，而合伙人实际是有深层承诺投入的少数人，常常只有两个或三个。

（2）以小规模开始，稳步发展。

不要发表演讲。

寻找几个与你有着共同价值观和热情的伙伴。

找出一些关键的实际问题，然后开始想办法去解决。

记住，深层变革是一个正反馈的自我强化过程。

作为领导者，你不必驾驭变革行动。

但你必须参与其中。

你必须愿意开发你自己的学习能力，而且还要成为培养学习能力的团队的一部分。

你必须有开放的心态，即：你自己是可能被改变的。

即便那些执意想对整个组织的发展方向进行变革的高层领导者，也能从小规模起步的战略中获益。

比如，你可以在你的高管团队中首先建立更好的人际关系及合作项目，把这个小组作为一个先导。

然后高层领导团队的成员便可能在他们各自的部门中发起其他行动，逐渐建立起其他一线项目的先导小组。

这一新的举措便可能在整个组织中扩散开来，每一个新创立的先导小组都把它们的前身作为学习的榜样，并在它们的基础上加以改进。

可能发生的是，这些高层领导者的行为越具有创造性，公司里就会有更多的人把他们的行为作为榜样来模仿。

（3）预想的成果和有用的工具比详细的计划更重要。

管理学家亨利·明兹伯格已经注意到了，优秀的管理是在工作进程中形成的，它取决于经理在每一时刻所运用的直觉和判断。

这一点大概更能体现在重大的变革活动中，因为这些变革没有答案，而试验、观察和反思是最为重要的。

但是开始改革的实用工具和方法，无论是“第五项修炼”

的学习工具，还是更加传统的全面质量管理工具以及其他变革方法，也都是非常重要的。

同等重要的还包括对改革的重大问题要有清晰的认识，还要对自己的努力设立目标。

假如目标对人们没有意义，他们就不会全面地投身其中。

（4）假如你时间很紧，又四处碰壁，就要首先解决危机。

当一个病人正在大出血时，便不是对其个人志向目标进行反思咨询的适当时机。

但要注意，仅对危机作出反应是不够的，它不会为持续性的学习活动打下基础。

越来越多的危机还可能会接踵而来，除非你把第一次危机作为一次机会，并将注意力转向深层原因。

（5）要记住：杠杆效益就隐藏在限制条件之中，而后者是一定会出现的。

尽管创造新的个人和业务成果以及参加更大的创新者网络令人兴奋，并且自然可以给人提供动力，但这也能分散领导者的注意力，使他们看不到最终决定他们努力的结果的问题。

得力的领导者直觉地明白他们不应该驾驭变革，而需要参与进去，并且愿意改变自己。

当他们参与进去时还会知道，在自己帮助开辟的发展道路的前方将会出现挑战，并且最优秀的内部资源将被用来克服对发展势头的抑制因素。