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第四章 缺乏帮助教练和支持（第5页）

但是领导一个公司更像打马球。

小小的马球不再等你，而是处于运动之中。

你也不再是站在坚实的地面上，而是手拿球棍骑在奔跑的马背上。

你的队友也骑在马上，你的动作必须和他们协调起来。

你的对手在你周围快速移动，时刻准备把球击开。

马粪横飞，场面激烈。

教练站在边线上，离你很远，他声嘶力竭地指导，你可能根本听不见。

组织变革要比打马球复杂得多。

比赛场地的界限一直在变，而且每天的比赛都会有所不同，可能还会更难打一些。

但不论是马球比赛还是公司机构的变革，那三个共同的关键点是不会改变的。

对这项活动的喜爱至关重要。

要将视线放在目标上，而不是这项工作的具体操作细节上。

你的“比赛”

依赖于“接触”

的质量。

在公司机构的变革中，教练和球员之间的界限变得模糊了。

领导者既要提供帮助也要接受帮助，他们既要给别人提供可靠的帮助，也要学会识别所获得的帮助的质量。

简而言之，指导不再是在赛前或比赛场地旁边进行，它已经成为比赛本身的一个关键部分。

（WhatDidYouSay？）

（查尔斯·N·西肖尔、伊迪斯·惠特菲尔德·西肖尔、杰拉尔德·M·温伯格著，Columbia，MD：BinghamHouseBooks，1992，1997）

高水平的教练依靠高水平的“反馈”

，即对他人的行为作出诚实、坦率、有说服力、有益的评论，同时正确衡量人们对自己的评论，并从中得到启发。

遗憾的是，很多时候，“反馈”

带有随意性，经常会造成伤害或给人留下错误的印象。

所以在表述自己的反馈时不仅要中肯，而且要讲一点儿技巧，让每个在场的人都满意。

这本书由3位有名的作家兼咨询顾问合著，是我见到的这类书中最好的一本。

书中用朴素生动的语言讲述如何处理这种情况，其中一句话让我铭记在心：最好的反馈效果并不是在某人做过某事后出现，而是在他想采取某种行动的时候。

——阿特·克莱纳

《教练：激发他人的卓越》

（Coaching：EvokingExcellenceinOthers）

（詹姆斯·弗莱厄蒂著，SanFrancisco：NewVenturesWest，1997）

有时候，一个相对局限的活动（如教练），就可以把你引向更宽广的知识体系。

詹姆斯·弗莱厄蒂正是从这个意义上把约翰·杜威、马丁·海德格尔、汉伯托·马图拉纳和费尔南多·弗罗伦斯的实用现象学，变成一本关于如何有效地与他人合作的综合指南。

作者从来不忽视日常工作，事实上，这本书的大部分内容都有关于如何摆脱对处方的依赖的处方。

但对如何与自己和他人互动的重要的、往往被忽视的基本原则，他也十分强调。

这些原则能够让人超越关于诸如“信任”

、“尊重”

以及“挫折”

（这里只提3个）的陈词滥调，使人达到新的思想和精神境界，并乐于帮助别人改进。