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第五章 脱离实际（第18页）

练习结束时，你便为自己创造了一段完整的历史，横越了几面墙的文字、图画和即时贴。

这种讲故事的形式颇有些撰写调查报告，或追溯你的家谱的意味。

很多时候你开怀大笑，也有大量时间是在叹息抱怨。

完成本练习后，团队对自己的共同志向目的的理解似乎更深刻了。

财务部门和生产部门可能还没有理解对方的业务重点，但现在他们知道为什么对方对此保持关注了。

这反过来会使他们更可能在中途问这样的问题：“我们已经实现最初的目标了吗？我们现在的目标该是什么？”

十、变革行动的4种未来

阿特·克莱纳

你的组织文化以及先导小组成员的能力，是帮助决定先导小组的努力能否成功的关键驱动力。

你对这些因素只有有限的控制力，而且你事先可能并不知道这些因素将如何表现出来。

这就是本练习的价值所在。

我用它来帮助先导小组的领导者最终接受工作过程中的困难和承诺。

目标：

帮助先导小组的领导者更清楚地了解他们的选择。

综述：

一个简化的情景练习，考察先导小组的关键不确定因素：应对变革和开放的能力。

首先回答下面3个问题：

（1）你想达到什么目的？例如，你可能想从以前的成本中心开发一项新的盈亏型业务，或者推出一个新的产品或服务。

（2）你的最后期限是什么时候？到什么时候你必须实际展现出成果（否则项目就很危险了）？

（3）需要哪些新的技巧和能力？人们如何通过变革使新的方法发挥作用？

下面的两个问题是关于对未来的预测。

你能够很有把握地回答，还是不知道答案？

（4）会有足够多的人改变吗？足以改变现状的“关键多数”

能够及时采纳新的行为方式，如期完成任务吗？

（5）人们会坦诚参加讨论吗？如果有疑问或担心，他们会提出来吗？或者这些问题根本不能讨论？

如果你对问题4和5的答案非常肯定，那么你可能不需要这个练习。

但如果答案不太确定，你需要考虑4种可能的结果。

4种未来

■假如有关键数量的人及时改变自己，而且他们“谈论变革”

，就是说，他们坦诚地讨论行为方式（包括他们自己的行为方式）变革的需要。

在情景1中，你朝期望的变革“全速前进”

。

你如期完成任务的能力取决于新行为方式和实践惯例在你的组织中贯彻的速度和效果。

■如果人们不改变自己，但坦率地谈论这一事实，即他们当中有些人“需要但没有进行改变”

，那该怎么办？情景2（“逃生船”

）是根据一个残酷的室内游戏命名的。

在游戏中，游戏者假想他们一起在一艘小船上漂流，后面有贪婪饥饿的鲨鱼追击。

游戏者一次次投票决定把某人扔入水中。

游戏的公司版更加残酷：游戏者的争论点——究竟谁“改变”