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第五章 脱离实际（第3页）

在这种情况下，很多领导者采取规劝、哄骗、贿赂、甚至是威胁的手段强迫人们接受变革，而这样的做法只能加深人们的抵制心理，对解决这个挑战的根本性限制因素不起作用。

如果你对这项变革抱支持态度，而组里其他成员的目标和你的目标不一致，首先要尽力去了解别人的目标是怎样确立的。

问一下，他们关注这一问题出于什么动机？站在他们的角度上来看他们的目标和组织中其他成员有什么相关性。

然后，如果你想宣传自己的观点，那么就从自己的角度出发，说明他们的目标为什么不恰当。

你不可能用命令来说服他们，但是你可以把自己的推理讲得清晰、透彻些。

如果你掌握管理权，上面这一点尤其重要，因为人们想知道他们的举动对于上级具有怎样的意义。

他们的薪酬、在组织中的前途以及个人的感情，在某种程度上，都依托于他们的一线领导者及其上司的持续支持和关照。

■让先导小组成员了解更多的信息。

高级管理人员和一线领导者有时会错误地分析这个挑战。

看起来好像是小组成员缺乏动力，但实际上，小组成员可能动力十足，一方面是受个人目标的鼓舞，另一方面来自于对组织前途的憧憬。

但是他们可能没有看清这种变革和这些目标是如何互相联系的。

如果你是一位管理者，就有责任为人们提供其所需的关于组织的优先业务的信息，帮助他们看清其中的联系。

通常，这意味着要帮助人们更好地了解他们的业务、价值的源泉以及推行的变革将会如何改进业务成果。

一些大型公司，例如壳牌石油，已经在全公司范围内实行了这样的“业务模式”

：为整个公司制定雄心勃勃的财务业绩目标（如投资年回报率要达到12%，市场年增长率要达到12%）。

公司内每个团队独自寻找途径实现目标，经常是各自推出创意以确保任务完成。

这种方法可以让员工自己制定标准来衡量所作努力的相关性、判断成功和失败、预测变革潜在的风险和回报。

关于壳牌石油公司的案例，见第231页；关于公开账簿管理的内容，见第208页。

■把培训与业务成果紧密相连。

很多培训项目都是在远离任何实际工作场景或业务环境下进行的。

即使人们喜欢这种方式或者发现这种方式非常有趣，他们仍然不得不绞尽脑汁、力图将它与迫切的实际业务需求联系起来。

他们头几天可能会很有动力，但坚持不了多长时间，无法培养新的能力或取得长足的进步。

“演练场”

为此提供了很有价值的途径，参见第104页。

■公开探寻认为变革者“着魔”

的观点。

有时候，人们会为突击小组的工作或变革行动辩护，只是因为他们喜欢。

他们投入越来越多的时间，维持变革行动，但授权却越来越脆弱。

同时，用于执行较为常规的任务的时间和精力也被渐渐转移。

你可以通过为先导小组提供共同愿景练习，把这两种工作结合到一起。

你想在学习和变革中作出哪些投入，希望得到哪些回报？你希望回报怎样产生？你如何调整变革行动，以实现业务目标？

■定期反复思考相关性。

通常情况下，变革的最初目的都是针对问题而来的：“我们想确保工作顺利完成，不要赶在最后几分钟救火似的费尽九牛二虎之力草草完成。”

或者，“我们想解决内部目标不一致的问题。”

渐渐的，小组就会转向更长远的或更注重愿景的热望。

这时候，就需要定期地回过头来检查，以确认这些热望的业务依据仍然明确无误。

二、伟世通公司的变革案例

罗伯特·沃马克（伟世通自动系统运营公司执行副总裁）

作为福特汽车公司的一个企业，伟世通联合了7个配件部门成立了一个新的全球性企业。