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第五章 脱离实际（第5页）

在两三月之内，他们也许看不到有什么大幅度的提高，但应该看到一些基本的收益；否则，人们感到在浪费时间，原地踏步。

培训本身并没有什么益处。

成功在于尽快地运用培训中所学到的东西，而不至于忘掉实践。

我的工作包括建立系统，以便这些总经理能采纳变革动议。

伟世通的生存和成功面临严峻的考验。

在竞争不断升级的今天，我们要想成功，就必须不断发展，在竞争中领先，甚至是赶超。

我个人坚信，要实现这一目标的唯一可行的方法，就是学得更快，学得更好。

三、“我们这样做究竟是为了什么？”

——关于转化工作焦点规划的一些问题

里克·罗斯，夏洛特·罗伯茨，彼得·圣吉

目标：

阐述变革的原因。

综述：

供先导小组讨论的一系列问题。

时限：

几个小时。

要有足够时间保证人们探讨问题答案背后的推理过程，特别是在看法出现分歧的时候。

（1）为什么急需变革？是由于外力驱使，还是由危机引发，或是出于共同创造新事物的集体愿望？这项变革为什么很重要？

（2）谁渴望变革？谁（组里或组外）把变革放在了优先地位？变革是否有确切的发起人？我们了解他们的要求以及他们所感受的压力吗？他们为什么会提出这些要求？

（3）我们想达到什么效果？具体地说，我们寻求的变革究竟是什么？如果变革真的发生了，它会给我们带来什么？我们的变革活动如何使顾客受益？

（4）我们将如何进行变革？我们需要培养哪些新型能力？如何培养？我们目前的工作和方法哪些方面会受到变革的影响？我们希望面临什么样的挑战？我们能作什么样的准备？

（5）谁将参与？变革是否意味着先导小组的每一位成员都参加新活动？其他人员（小组内或小组外）应该被包括进来吗？

（6）我们从哪里得到支持？在整个组织内，我们小组和小组发起人的信誉怎样？这种信誉对我们有所帮助还是有所阻碍？

（7）我个人应该做些什么？变革什么时候开始？我需要采取哪些措施，在哪一领域进行？我希望学到什么？我希望获得哪些技巧和能力？我首先想做什么？

四、低干涉和长视角——一位网络领导者看支持变革的业务缘由

维克·里欧

维克·里欧（VicLeo）是福特公司行政发展中心的经理。

他卓有成效地在一个公司里开展了学习活动，而且延续的时间也比较长，成绩非常突出。

作为网络领导者，他一直在福特公司的幕后工作，组织人们参与学习，并帮助大家认识到学习和业务需求的相关性。

维克在这里提出的问题可以帮助你建立自己的变革依据。

在过去10年的大部分时间里，我一直参与一个由内部关系网络领导者和一线领导者组成的非正式团体的活动，在福特汽车公司内部倡导“学习实践”

，把它视为与业务相关的改进活动的关键组成部分。

我们虽然没有正式的组织，但我们定期会晤商谈，渐渐建立起一套经验共享体系，对工作中长期困扰我们的个别和共同面对的问题进行了总结。

这些问题并没有简单的答案。

我们把这项动议称做什么？

我们必须面对这个现实：“学习型组织”

这个词语代表了一种时尚。

可是你为什么要把自己在公司里的信誉贴上一个特定的标签呢？这样做只会使自己变成大家抵制的目标。

可是，从另一方面讲，如果你不为自己的努力贴上标签，别人就会给你起个名字。