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第七章 治理（第2页）

我们对这些思潮的看法是，所有机构都处于根本的演变当中：从强调依赖中央权力机构的管理体制，转到鼓励部门地方业务单元的独立性，进而发展到不断增加彼此依赖的治理流程，平衡中央和地方的决策权。

而传统的权力等级体系，通过将集中的决策权赋予核心人物，而获取大多数人的服从，从而形成了依赖关系。

但传统的等级治理体系也管理相互依赖性，但是这种能力很容易被拥有自主权、追求各自利益而互不相关的决策者们削弱。

在一个相互依存性不断增加的世界，纯粹根据部门利益决策可能很便利，但是在通往机构最需要的治理结构和规范制度的路上，这种决策无法走得很远。

对治理体系改革的多种思潮的这一看法，却带来一个主要悖论，那就是如何在增强对相互依赖性的理解和管理能力的同时，发挥地方部门自主权和决策权的优势。

我们相信那些学着走好这条钢丝绳的组织，会获得独特的竞争优势。

不管大家如何诠释有关公司治理变革的风向，先导小组迟早都会发现他们需要面对责任和权力的问题。

这可能在高级经理们询问他们如何对“谁是负责人”

作出决定时发生，也可能在他们跨组织边界作决定时发生。

例如，为了更好地服务客户，需要整合不同业务部门的变革，但很可能无意中干扰其他经理们已经习惯的做法。

或者，当先导小组解决一个问题或把握一个机会时，会发现要实现目标就需要全公司作决定或改变方向。

先导小组无法预测挑战出现的时间，挑战可能出现在改革的开始，也可能在很晚的阶段。

但是治理的挑战将会在自主权和集中权两者的“权力冲突”

中出现，就如同“文化冲突”

会在“真信者和不信者”

的挑战中出现一样确凿无疑。

出现这种情况时，先导小组可能感到自己是权力运作的受害者，这是他们不曾预料的，也不是他们引起的。

他们的反应通常会使事态恶化。

其实受害的感觉和过激反应都是不必要的。

如果先导小组意识到事情潜在的动因，他们就能采取更富有成效的策略。

与治理相关的问题不仅对先导小组至关重要，许多致力于规划企业使其更适应当今市场的经理们，也花了大量的时间研究这些问题。

实际上，这个“先导小组”

可能就是高管团队，他们正为这些规划问题绞尽脑汁呢。

他们可能相信，更灵活和更具适应性的公司对于股东实现价值是非常关键的，而重新思考和重新设计治理体系可能就是建立这样的公司的基石。

“我们不是在消除组织中的控制，”

汉诺瓦保险公司的前任总裁比尔·奥布莱恩说，“加强地方化旨在用增强的自我控制，取代由等级体系强加的控制。

这一挑战远比单纯的下放权力让地方作决定要困难得多。”

“不能自我治理的人也是不能被治理的，”

维萨国际的创始首席执行官迪伊·哈克说，“‘核心’（中央管理层）的作用是让公司的组成部分具有能动性。”

就像奥布莱恩和其他的组织改革激进人士一样，哈克力图去弄清楚“一个建立在生物学意义上的组织而不是建立在机械学意义上的组织”

会是什么样，并从中获得了灵感。

他指出，这样的组织会最大限度地分配权力和职责，从而追求“无限的持久性、适应性和多样性”

。

这些想法虽然激进，但已经证明是可行的，至少对有些组织是。

汉诺瓦从1970年的一家名不见经传的资产和负债保险公司，一跃成为80年代行业中的佼佼者。

哈克的思想是维萨“混序”

（“由混乱中产生秩序”

）治理体系的核心，许多人认为这是公司辉煌成功的关键。

在90年代中期，壳牌石油借鉴了汉诺威进行的革新实验，通过成立各种“内部董事会”

，将决策权（包括资本投资决策）下放到4个新成立的具有自主权的业务部门：上游操作（探测和生产），下游操作（分配、市场营销和销售），化学和“服务”