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第七章 治理（第3页）

（主要是IT-信息技术），在其后4年，公司的利润、规模和革新都获得了惊人发展。

甚至一些军事机构，例如美国陆军，也在逐渐远离“只执行命令”

的传统。

从海湾战争开始，一种名为“方向性意图”

的准则开始实行：指挥官建立有广泛目标的单元，这些单元拥有半自主权，他们不仅从中央指挥部获得信息，而且可以从相互沟通中获得同样多的信息。

不过这并不说明，让地方部门控制的治理体系良好运行是件易事。

试图打破中央集权的努力以失败告终的组织多不胜数。

试图将人们从一个老板的独断专行中解放出来的“矩阵型”

组织，却常常将人们囿于两个或更多老板之间的境地。

分散权力经常使没有足够业务能力的人获得决策权。

作为授权对象的部门经理可能感到力不从心，但是又害怕暴露自己的信心不足，因此不愿求助于他人。

而高级经理也陷入两难之中：他们必须对下属的工作成果负责，但又不敢轻易介入其工作，因为担心使大家觉得他们不信任地方部门管理者。

不过，还是有极少数成功采用新式公司治理体系的案例，可供人们学习和研究。

社会上有为数众多的新想法，以及几个新实践的有趣实例，但是，关于新理论和新实践之间的联系，却只是到现在才被阐述出来。

而相比之下，现行的中央集权控制体系是花费了许多年才被人们理解并建立牢固地位的。

哈克这位重新设计治理流程的有见识的实践者认为，我们正处于重塑工业化时代指令性控制管理体系的50年征程的起始阶段。

但这些并不意味着等级体制会消失。

相反，如果等级体制有未来——这一点我们相信——那么首先就需要重新思考它之所以存在的根本原因。

如管理理论家埃利奥特·雅克指出的那样，管理等级的基本作用在于区分不同时间范围的责任。

根据对不同情况下的等级体系进行的大量分析，存在7个层次的“必不可少的组织结构”

。

最低层的机构应该关注3个月内的流程，而第7层，也就是最高层，应该着眼于20～50年的发展。

很显然，大部分现代公司的等级体系管理结构与雅克的理论极少有相似之处。

一般管理机构会大大多于7个层次，而最高层经理也常常执迷于非常短期的问题。

要创建可行的新治理体系，就意味着我们需要重新思考等级体制，从而使这种体制在相互依存性和变革不断增加的世界中，更加有效地发挥作用。

治理问题的挑战对一线经理和网络领导者的含义，与对高级经理不同。

对于先导小组的领导者来说，挑战体现在与现有管理体系的冲突，他们认为现有的管理体系束缚了自己的手脚。

对于富于创新精神的高级领导者来说，挑战体现在如何有条不紊地将权力和责任分散下放。

只有从这两个角度彻底理解治理挑战的动态结构，我们才能找到多种可行的、有杠杆效力的策略，让上述两组人员在相互依存性不断增加的世界中，更有效地分享权力。

我们认为，成功实现这一点的关键之一在于了解“设计和自然生成”

之间的互动关系。

高管责无旁贷地负有设计正式治理体系的责任。

但是组织中的每一分子的表现，包括高管，也包括中层和地方部门管理者，都会影响治理流程的实际运作情况。

更具灵活性的新的正式治理机制，很容易会被相反的日常组织惯例破坏。

因此，有创新力的地方先导小组和有想象力的高层领导者应该是彼此的重要伙伴：一方凭借新的自我治理能力创造出新的实践惯例，而另一方则制定依赖于自治能力的新治理机制。

设计过于僵硬的命令和控制结构的治理体系，就像一艘船舵设计很难操作的帆船。

在一艘设计优秀的帆船上，船头和船尾的帆能够灵活地调整，从而使两者保持平衡。

这样的船只需轻松地掌舵，就能如愿地驶达目的地。

人和机械系统之间的互动使得控制更加灵活，这会导致全新的、自然生成型的航行策略。

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