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第七章 治理（第5页）

如此的结果就是，两方对先导小组的努力都失去了一些原有的热情和积极性。

先导小组对其成员失去了原有的吸引力，尤其是对潜在的新成员。

高级经理很不乐意在表达自己的忧虑时被贴上“专断”

和“爱控制人”

的标签，因此对先导小组的活动支持程度有所下降。

这一负反馈制约过程的内在制约因素涉及组织“对独立自我治理的接受程度”

。

正式的治理体系在下放更多的决策权给基层部门方面，有多大的灵活性？组织的管理层对有创造性、自信的下层单位的管理能力如何？管理层是否有能力和意愿来评估基层先导小组是否有高效自我管理的能力？

随着先导小组学习能力的增强，他们独立自我治理的能力也在增强。

如果组织对独立的自我治理的接受程度没有提高，那这就会导致基层小组与更大系统之间的自主权冲突（环路图B1）。

经过一段延迟后，先导小组管理相互依存性（与组织内其他部门之间更协同的关系）的能力会增加。

而如果组织的其他部分不能接受这种相互依存性，就会出现“整合的冲突”

（环路图B2）。

最后，随着能力的增强，先导小组的活动范围会扩展，对其管理相互依存性的要求也提高了。

如果环路图B2的能力跟不上，就出现了整合的差距以及来自组织其他部门的“横向抵制”

（环路图B3）。

所有这些负反馈过程都可能导致管理层强加控制，而这又会反过来打击每个参与者的热情和积极性。

即使管理层对地方部门自我治理的接受程度很高，先导小组也可能在其他方面与现有的治理程序发生冲突。

当先导小组延伸其活动范围时，就可能发生冲突（负反馈环路B2）。

进行显眼的变革，比如重新规划采购流程时让供应商参加进来，或者进行细微的变革，比如期望其他业务部门的人员接受先导小组形成的高度信任、高度负责的管理方式时，都可能会发生冲突。

冲突也可能在先导小组把不断向前看的习惯做法，不经意地带入组织整体战略规划领域时发生。

随着先导小组不断扩展活动范围，它可能会低估自己的活动与组织内其他部门的不断增加的相互依存性。

实际上，对治理相互依存性能力的要求会快速增长，超出了先导小组管理相互依存性的实际能力。

当这种情况发生时，“整合的差距”

便出现了。

先导小组发现自己与其他部门或高级管理层不和，导致管理层对先导小组的控制也不断增强。

例如，一个创新性质的产品开发小组逐渐地用非正式的交流和坦诚态度代替传统的公司正式报告形式。

但当产品设计即将推出时，他们发现自己遇到麻烦了。

他们需要把工作“交代”

给以传统方式管理的制造部门，这一部门非常重视正式报告和地方行动得到上级的批准。

制造部门的领导者认为产品开发部人员开诚布公处理问题的方式表明了管理不善。

“我把项目划分为红色、黄色和绿色3个级别，”

他说，“但是这个小组是紫色。

他们完全失去了控制。”

最终导致的结果是，并不愿被牵扯进整件事的高级管理层不得不对产品开发部严加“管教”

，这使这个部门丢了面子，也使他们与制造部门的关系从此紧张起来。

在上述情况中，产品开发部可以轻易地将冲突归咎于制造部门或高层经理。

不过，如果两个部门能够切实沟通，折中两者不同的管理方式，产品设计的推出可能会顺利很多。

对于大多数进行创新的先导小组来说，这种整合的差距迟早都会发生，并导致与组织其他部门紧张的关系，还会受到“抵制”

。