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第七章 治理（第6页）

这个内在的制约因素涉及小组管理与其他团队或部门的相互依存关系的能力。

创新的先导小组很容易忽视这种相互依存关系。

因为通常他们关注的焦点是自己的流程、关系、目标和问题。

即使他们对自己身处其中的整个组织有着进一步的认识，他们还是没有多少技巧或信誉来解决涉及其他部门的问题。

毕竟，传统上这是级别很高的管理层的责任，可能已经超出了他们的业务管辖范围。

最后，那些具有管理与其他部门交往能力的先导小组发现他们又遇到了新的问题。

高级管理层可能还没准备好让他们做这些工作，尤其是涉及关键的相互依存部门时。

（这就是负反馈限制过程B3。

）

高层经理们通常对整合的差距这类问题很警觉。

他们已经看到了那些成功地实施了自己流程的先导小组给其他部门造成的问题。

他们理解先导小组在面对与其他部门的相互依存关系时表现出的盲目性。

毕竟，管理相互依存关系传统上就是高层经理的一个主要职责。

最后，关键的相互依存关系通常起源于战略目标和规划。

比如说，许多公司正在寻求更加一体化的产品研发和制造流程，即所谓的“并行工程”

（concurrentengineering）或“面向制造的设计”

（designformanufacturability）。

一些公司甚至在追求制造专家查尔斯·费恩所称的“三维并行工程”

，其重点在于合作开发产品、制造流程和供应链。

这种策略很复杂，相互联系性很强，通常即使在公司内部也不能广泛传达，以防被竞争对手窃密。

在这种条件下，高层经理特别关注低层对关键相互依存关系的管理，其原因便是显而易见的了。

如果高层管理者对地方部门管理相互依存关系的接受程度较低，就会出现另一种不同的权力冲突，那就是“整合的冲突”

（integrationclash）。

地方管理者认为他们能够管理跨部门的问题。

可能他们甚至已经有成功操作的记录。

他们认为应该继续利用这种能力，开发新的商机。

而高层管理者看法不同，他们不断加强控制，限制这种跨部门的情况发生。

如同上面所述情况一样，管理层不断加强控制，又会反过来打击每个参与者的热情和积极性。

区分来自于治理挑战的矛盾和产生于真信者和不信者（在本书第四篇中有所论述）的矛盾很重要。

这两种矛盾可能互相影响，比如，围绕权力的矛盾可能导致先导小组内形成孤立和防御的态度。

但在遇到治理问题的挑战中，矛盾来源于先导小组管理自己的方式，而非小组内的新行为。

如果其自我管理的流程偏离母体组织的流程过远，那么就为权力冲突提供了舞台，不论权力冲突是围绕自主权、整合问题，或两者并存。

即便是真信者和不信者制造的问题解决后，治理的挑战还是会出现。

另外，应对这些挑战的有效杠杆是非常不同的。

对于试图创造更为灵活的治理体系的高层经理来说，也会遇到所有这些相同的问题，只是表现方式不同而已。

如果高层经理成功地实施了新的治理机制，接受更高程度的自我治理和局部管理相互依存关系，但是局部人员又没有能力满足这两方面的要求，那结果就是失败的决策。

这会导致在经理、客户、供应商甚至股东中间出现焦虑情绪。

最终，不是企业效益受到影响，就是受到组织其他部门的抵制，唯一的挽救方法就是加强管理控制：这可能会由一批新的高管来实行，他们被提升到高管岗位，是对被认为失控的治理体系的反应措施。

治理的挑战背后的3种负反馈过程可通过多种方式表现出来，但其总体结果总是相同。

如果只有创新的地方局部小组成功地开发了新的能力，那么变革就不会长久。