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第七章 治理（第7页）

如果只有勇敢的高层经理实施了更为灵活的治理机制，变革也不会长久。

只有两者同时实现变革才能持续，否则现状就会延续。

这就是为什么高明的策略必须考虑到地方局部和全局两方面的能力，为什么在贯彻这类策略时低层和高层领导力都非常重要的原因。

应对“治理”

挑战的策略

应对这一挑战需要两套策略。

一套供发起改革行动的先导小组使用，他们在现有的治理结构内工作。

先导小组需要培养自己的能力，包括自我治理、管理相互依存关系以及解决与正式治理结构的潜在权力冲突的能力。

另一套策略适用于高层领导者，他们是重新设计治理体系的潜在推动者。

他们需要对设计的多种可能性有更深的认识，并且制定能平衡局部自主权和全局相互依存关系的治理结构。

虽然先导小组和高层领导者有不同的策略方向，但他们需要彼此的合作才能使变革长久。

最好的策略能够帮助不同层次的员工一起展望公司的未来，相互学习，并且越来越了解彼此的抱负和困境。

先导小组的策略

当先导小组面对来自公司其他部门的阻力时，他们有时会想，唯一的解决办法就是建议重新设计公司的整个治理结构。

不过没有任何治理体系能完美到可以避免所有矛盾。

相反，尽早地学习如何对付实际和潜在的矛盾，对地方一线领导者则至关重要。

■注意自己的权限，越权时要讲究策略。

先导小组参与的项目常常似乎要求作出他们责任和权力以外的变革。

当这种情况发生时就要意识到它，这一点很重要。

淹没在团队的热情中时，很容易忘记不同部门之间的界限。

如果你的团队要进行一项跨界的革新，你就需要请有权力的人出来，为你的努力能开花结果保驾护航。

不要缩小你的视野，而是要认识到扩展视野这项任务重要的一部分就是找出与现有治理结构的联系点。

在大部分组织中，这都意味着你在逐渐一级一级地扩大影响范围，积累信誉和能力。

如果先导小组是一个多职能的团队，包括组织内不同部门的人员，那就应该十分明确每个成员的主管经理的责任，该经理应该负责批准该成员是否能参与先导小组，该成员应该及时向该经理汇报小组的工作情况。

你的努力可能影响到组织其他的部门，一定要与能对这些部门负责的人建立明确公开的联系。

充满热情的先导小组成员通常对自己给别的部门造成的影响毫无知觉，因为他们基本上不花时间咨询其他部门的看法。

当你开始意识到你可能将越过敏感界限时，可以邀请其他部门的人员一起开个会（或吃顿饭），向他们解释你计划的项目的理由。

“我们有这些计划，可能在这些方面与你的部门的责任重叠。

你有什么看法？类似这样的项目如何能帮助你解决问题？从你的角度看，哪些是我们能做的，哪些是不能做的？”

■从业务成果的角度陈述变革缘由。

作为一项变革行动的倡议者，你需要对团队中的员工和整个组织负责，需要确保你的努力不会白费。

如果你设想“事实胜于雄辩，让他们看结果好了”

，你就在拿项目的可信性和有效性冒险。

与此相反，你需要做一个明确的、富有说服力的业务方案，特别要针对负责系统其他部门的管理者。

在应对“相关性”

挑战时表现得越成熟和干练，你取得的成效就会越显著。

在陈述业务理由时，“由外向内”

陈述是最为有效的：先谈谈满足外部的市场需求或新的竞争威胁，然后再涉及实现内部人员的抱负。

■把高管优先选项作为团队创造性思考的一部分。

培养团队对高层管理者面临的压力和机会的理解和内化能力。