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第七章 治理（第8页）

避免将遇到阻力的原因归咎为领导者的个人品质（或任何人的个人品质），而要寻找系统的原因。

这可能需要和高层管理者花一些时间，谈谈让他们“夜不能寐的事情”

，特别是现行治理结构中在边界或连接点处存在的问题。

理解高层管理者平衡季度效益和长期增长的考虑。

与他们细致探讨他们看到的不同业务单位整合的必要性，特别是当整合措施关系到整体商务策略时。

当你把这些要事完全记在脑子里，你的先导小组就是在帮助总裁或他的助手缓解一部分压力。

任何一个团队，不论它如何重要，将责任集中在少数几个人身上都是不健康的，但是很多公司的组织方式就是这样。

眼光开放的先导团队能够分担这种压力。

■如果能得到上级的批准，可尝试跨功能和跨界团队的试验。

这是展示新治理形式价值的一种很好的机制。

你可以用原型试验的方法去创建永久性的跨界联系，而不必在概念层次上推销：“客户需要更好的一体化服务。

让我们成立一个小组来对此作出响应，然后借此推出临时性的范例，说明跨职能的横向联系能如何创造业务成效。”

避免谈论创建永久性的联系或任何复杂的结构，因为这会把人吓跑。

先向大家展示成果，如果需要的话，可以在以后探讨将这个临时的跨职能团队转变成一种长期的形式。

上述方案的一个很好实例发生在20世纪90年代后期的“克瑞戴尔特银行”

，这是一家位于布鲁塞尔的比利时著名银行，雇用员工超过10000人。

出于改进其信贷流程的需要，银行设立了一个专门的内部“科研点”

，以称为“核心组”

的先导小组为核心，他们负责重新规划信贷流程。

另外还有两个小组：“决策组”

由高级经理组成，“监督组”

是跨职能的顾问组，他们是由原有体系内部拥有决策制订权的经理们构成的。

其中的一些经理开始猜疑核心组“根本听不进意见”

，或预先作出了决定。

核心组的成员很长时间都没有意识到他们自己的做法就是问题的一部分。

他们对监督组作出的反馈太慢，而且既不系统，也不明确。

“结果大家开始失去信心，并且彼此间的不信任在增加。”

卡尔·罗塞说。

他是克瑞戴尔特银行的总经理，领导着核心组的工作。

最后，核心组的成员作出了响应，他们依然有权负责流程重新规划，但同时又从业务的角度陈述了需要更多参与和支持的理由。

主要领导者不能再对监督组和其他顾问部门不闻不问了，核心组成员和流程规划人员也不能再“绕过他们”

，或忽视他们的存在了。

罗塞最后说：“我们从中学到，在组织中存在两种权威结构：管理层是由上到下（正式）的结构，而在创造新工作流程的试验项目中，权威结构是由下到上（非正式）的。

粗鲁的对立和抵抗是无法消除权威的，无论是正式的还是非正式的权威。

这两种权威也不应被忽视。

我们持续面临的挑战，就是让这两种权威结构和谐共存。”

高层领导者的策略

请同时参考第305页的“一面飞行，一面重新设计飞机”

。

■一开始就要树立指导思想。