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第十二章 真信者和不信者（第4页）

但是许多在先导小组之外的人却非常开通，真心地却又非常好奇地想了解新型的方式，因为他们觉得这可能会有利于他们自己的经营。

不管怎么说，假如先导小组之外的人们希望了解更多情况的需求没有得到满足，就会产生参与差距，这种差距会使改革活动的可信度造成进一步的破坏。

正如一个经理所说：“我们许多人都知道那个先导小组的新的做法，而且也真心地感兴趣，但是当我们当想了解更多情况的时候，听到的全是些套话和理论，听得我们稀里糊涂，根本就不明白。”

无法把自己的想法有效地表达出来的先导小组常常最后被别人看成思想狭隘。

这也降低了他们的可信度，而且构成另一个限制因素，对参加改革的热情产生制约。

当需要了解和参与的要求上升时，关键的问题是：先导小组解释他们的努力的能力也相应提高了吗？参与的差距是由希望参与的要求造成的，它取决于先导小组能否让别人参与进来的能力。

在这一制约因素中，让别人参与的能力是最基本的限制因素。

通常情况下，先导小组的成员完全集中于他们自己的变革，很少把时间放在学习如何帮助先导小组之外的人去了解他们正在进行的工作上面。

■“他们不理解我们”

（环路图B3）：培养让别人参与的能力是非常重要的：许多人没有把时间放在了解先导小组正在从事的改革上，因此如何有效地与这些人进行交流是非常艰难的。

人们倾向于用他们已经形成的心智模式来解释他们所接收到的信息。

倘若一个小组开始与完全不同于他人心智模式的方式进行操作，他们的努力就会让其他人感到非常陌生和迷惑。

正如一位被困扰的一线领导者所说：“我记得参加过一次会议，一位副总裁听我们陈述我们成功的原因。

我们的成功包括团队领导以及这样一个事实：人人都有同样的目标，而且知道他们相互之间的依赖性。

这位领导者说：‘这听起来相当不错，但你们都做什么呢？’他最后说我们的成功肯定是侥幸，仅此而已。”

不幸的是，当别人参与的需求出现时，先导小组的成员往往变得越来越封闭，这是由于外部的批评造成的。

换句话说，当需要培养让别人参与的能力的时候，先导小组内部却产生出了降低这种能力的因素。

恰像前面的引言所显示的，当小组成员反复与抱有完全不同的心智模式的人们接触后，他们非常容易地就会感到被人误解，并且有一种挫折感——毕竟，他们首先是进行革新的，原因就是想在新的假设基础之上显示出新的可能性。

但是，增强防范心理并把自己封闭起来，与先导小组为他们的努力进一步保持势头的目标是背道而驰的。

当他们退缩时，参与的差距更加大了，先导小组的成员也会被别人看成思想狭隘。

从某种意义上说，这种看法是能够成立的，因为先导小组成员从情感上和实际上都把他们自己孤立出来。

■“我们的方法是正确的”

（环路图B4）：作为成功的副作用，封闭和孤立起来的压力也会在先导小组中形成。

这来自于日益增长的信心，这种信心是建立在他们的学习能力以及他们所认为的改进了的实际经营成果的证据上的。

信心对保持持续变革是非常重要的，但它也有负面效应，能滋生傲慢和“我们的方法是唯一正确的方法”

的情绪。

人们在滋生这种情绪时，是很难意识到的。

一个成功的善于革新的小组的成员很轻易地就会认为（因为拥有大量的实证），他们的方法无疑要比传统的做法优越。

倘若发生这种情况，他们让局外人参与的能力便会急剧下降，别人对他们的褊狭的看法也会加强，这样便进一步降低了他们的信誉。

■“围城心态”

陷阱（环路图R4）：随着参与差距的加大，以及别人认为先导小组心胸狭窄，先导小组成员甚至会更加封闭起来。

他们感到没有受到别人的欣赏，并遭到误解。

当产生这种态度时，革新者会在心理上与组织隔离开来。

他们会产生一种围城心态，先导小组成员感到组织的其他部门都把他们当成了攻击的目标。

这种情况发生时，一线领导者便把自己作为缓冲者，保护着先导小组，使他们免遭不愉快的蔑视。

先导小组成员会认为那些局外人“永远也不会明白我们在做的事情。

否则，我们就不会有这些问题了”

。

由于他们预感到将越来越孤立，于是就越来越不愿意（也不能够）对局外人解释他们的革新活动。