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第十二章 真信者和不信者（第5页）

这种日益增长的围城心态进一步降低了他们让别人参与的能力，从而造成参与差距的更加拉大。

先导小组越来越关注自己以及他们自己的流程，而对组织毫不关心，这一特点是由他们自己造成的。

这种恶性循环的存在，一个方面说明了真信者和不信者的挑战是非常危险的。

微弱的不平衡一旦发展起来，便会愈演愈烈，造成更大的不平衡。

这种有害的围城心态的恶性循环一旦产生，便会不断地使先导小组和组织之间的分歧变得越来越大。

这是一个陷阱，一旦陷入其中便难以脱身。

一个受到攻击的先导小组里的两名高级经理的两段评论说明了围城心态的心理。

第一位是先导小组经理的老板，他把自己看做是一个支持者。

他说：“我觉得我们之所以没有花太多的时间让管理层给予我们支持，原因之一是……人家可能会觉得它（我们的流程）太‘愚蠢’。”

先导小组经理说：“我一直在为小组起缓冲的作用。

我说，‘等到结果出来后再说’。

等他们看到结果后就会开始问：‘他们是怎么做的？’到那时他们就会听我们讲了。”

这些负反馈平衡过程背后有两个主要的限制因素：组织内的文化灵活性和先导小组内的反思性开放程度。

在一些组织中，人们对那些以不同方式操作的团队，容易有一种受到威胁的感觉。

普遍的态度是：“做事情就应该按照我们一直使用的方法去做。”

这对先导小组内外的人都会有影响，前者正在努力私下证实还有另一种方法，后者则自然而然地以批评的眼光评判别人。

这一文化灵活性的概念与作家、荷兰皇家壳牌公司前高级经理德赫斯所说的“宽容”

有紧密的关系。

荷兰皇家壳牌公司所作的研究表明，凡是存在了一百年或更长时间的公司，宽容都是它们一贯的特性。

宽容的公司认识到组织其实就是一个松散的联邦。

虽说存在着“主流”

生意目标和风格，但它们承认组织的不同部门可以追求不同的市场机会并以稍微不同的方式进行运作。

德赫斯说，这种宽容是使这些公司具有更大的适应性的关键特点。

当它们的环境改变时，它们有着多样的能够作出多种反应的“内部生态”

。

一直处于边缘的业务和亚文化在几年之内就能占据主流，如果它们能在更大的世界中与新的要求更加保持协调的话。

其实，宽容的公司在持续目前的业务中收获成果的同时，总是不断地对下一年可能适用的“种子”

进行着试验。

然而，培养文化灵活性是一个长期的任务。

与一个组织文化的其他深层特性一样，宽容的程度是从多年时间里演变而来的，任何一个人，包括企业的上层，都无法迅速对其加以改变。

先导小组内的反思性开放程度是第二个限制因素，它代表着人们不断地对自己的假设提出质疑的能力。

这是在任何社会团体中防止确信和傲慢的最有效的防线。

一个团体的成员，无论他们多么成功，在多大程度上能继续对自己的思维提出挑战？在多大程度上他们能将局外人的评论作为他们自身学习的可能来源？在多大程度上他们能对任何想法都能本能的持怀疑的态度，特别是对他们自己的想法，把它们作为对事情现状的解释而提出质疑？

实际上，谁也没有把握说，一个团队的成功到底应归功于何种因素。

我们都在构建假设的解释，寻找着与我们的经验最适合的解读。

变革越复杂，这一点就越显而易见。

凡是能培养起不断地检验自己思维方式能力的革新团队，与那些没有这种能力的团队相比，将确定性与自信混淆起来的可能性就小得多。

培养公开反思对一些领导者来说也是一项重要的战略，这些领导者希望在热情拥护新的革新与尊重主流文化和做事的方式之间寻找一种平衡。

应对“真信者和不信者”