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第十二章 真信者和不信者（第6页）

挑战的策略

这一挑战激发起诸多复杂的因素，从中找出有效的应对策略并非易事。

这需要对起作用的不同的限制因素有所了解，还要知道这些因素发展的不同时间，以及可以缓和各个平衡过程的方法。

比如增强文化灵活性可能是唯一的最好的办法，因为它决定着任何革新实践在多大程度上可以变成潜在的威胁。

然而认识到这一点对试图帮助冒着危险操作的先导小组的一线领导者和在企业内部起协调作用的人来说，没有多少好处，因为帮着一个组织培养宽松的文化灵活性，需要几代管理层的努力才能完成。

从另一方面讲，对那些认为自己从长远考虑建设组织的经理们来说，理解宽容的重要性却是至关重要的。

最后，对于任何一个关注基本变革的人来说，明白这样一些动态是非常关键的：先导小组在这些动态下变得孤立和傲慢，他们无意之中制造出威胁，而其他人对这些威胁的反应或是积极的，或是消极的。

下面的战略有的针对于限制因素（反思性开放、让别人参与的能力和文化灵活性），有的针对于缓和平衡过程中的具体的反应，这些反应是在遇到限制因素时出现的。

■成为“双向文化人”

效率最高的基层一线领导者似乎是那些学着在“两种世界中生活”

的人——他们革新型的亚文化的世界和大组织的主流文化世界。

他们意识到革新实践需要“孵卵器”

的培育，而且在一定程度上，新的做法必须得到保护。

但是他们也很重视在主流文化的经验中获得的知识。

他们试图对两者都加以培育，并通过培养在两种环境中都十分适应的能力来达到此目的。

他们多少成了“双向文化人”

，就像一个生活在两种不同文化的国家的人一样。

在穿越两种世界之间无数微妙的文化差异时，他们变的驾轻就熟。

当他们与老板打交道时，就顺着老板的意思。

然而同时，在他们自己的小组中时，他们却又在培养着应变、对假设挑战和相互信任的能力——这都是一个侧重学习的文化提出的要求。

也许更重要的是，他们在不断地培养着对这两种不同世界边界的自觉认识，明白自己处在哪一个疆界，应该如何做。

其实所有进行组织革新的基层领导都处于两种文化之间——但真正认识到这一点，并对此加以赏识和驾轻就熟的人却寥寥无几。

比如，一个很有效率的从事制造的经理制定出一个叫做“秘密的转化”

的策略。

他的目的是在他的领地里搞改革，避开“公司雷达扫描”

。

当他向上司汇报时，尽量使用大家都使用的相同标准，对相同的设施进行评估。

他和他的小组所集中的目标与企业的重点目标保持一致。

对于他们正在进行的革新流程，他并不刻意地保密。

他说：“除非有人问我，否则我不主动说。”

培养这种双向文化特性颇具挑战性。

改革活动中成功的一线领导者自然与他们帮着培育的新的亚文化持深刻认同的态度。

这无疑代表着许多他们自己的核心价值观，是他们的“孩子”

，所以他们不仅有保护它的倾向，还要为其辩护（或相互辩护）。

这就是拥有好的指导者为何特别重要的原因之一。

■师徒式指导许多本来很有才华的基层一线领导者对组织的免疫系统的问题视而不见，或认为这一系统不会影响到他们。

高层经理和内部能起协调作用的人可以作为指导者帮助基层一线领导者，帮着他们理解和对付由于他们的努力而引发的无意的错误看法。

因难懂的术语陷入困境，或基层领导者防范心理变得严重时，指导者便可以加以引导。

当局外人提出合法的问题，而不是仅仅对他们进行攻击时，指导人员可以帮助基层领导者认清这一情况。