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第二章 自我超越（第4页）

，我可以证明他的建议很有价值，即：先形成一个简单的行动计划，然后进行试验。

每个阶段的工作都必须以上一个阶段为基础。

无论你在创造工作中因为为什么而灰心丧气，只要从这里开始，你就可以扭转局势。

弗里茨的著作言简意赅，但这些书并不容易读懂。

每章都会对一些旧的思维方式提出挑战；至少对我是这样的，对你或许也一样。

2.自我超越修炼中你可以预期……

夏洛特·罗伯茨

你和你的组织准备好了吗？

设想有这样一个组织：它充满了热情的员工，每个人都知道自己能充分成长发展，并且愿意实现组织的愿景与目标。

他们完成工作时轻松自在、优雅从容，而且毫不费力。

工作流程在团队之间和部门之间都顺畅通达。

员工对公司的各个方面感到愉快和骄傲。

比如，他们为公司中公开探讨问题的气氛感到自豪，也为能够考虑彼此的意见并对自己周围系统的运作结构能有实实在在的影响力，而感到骄傲。

公司每天都充满活力，完成的工作量不断增长，大家都兴致勃勃。

这种景象令你振奋，还是让你恐惧？如果你不希望员工把这样的热情、关怀和专注带到工作中去，那么你最好不要进入这项高强度练习，因为这项修炼会给每个人——尤其是高级经理带来前所未有的要求和压力。

有些学习型组织以自我超越起步，而且发展良好；有些组织则应该从其他方面入手，以渐进的方式，逐步让人们发现应该如何实践这项修炼。

尊重自己的情绪

自我超越的修炼意味着带你进入心灵的领域。

发展个人愿景，意味着你将挖掘内心深处的希望和期待，包括为超越自我的目标服务的期望，以及享受快乐人生的追求。

作出抉择和看清现实也会触动藏于心灵深处的情感。

一开始，这会令很多人沮丧不已：“我并不想看到我是如此不喜欢现在的生活，我也不想面对改善生活的重压。”

但这或许也能令人振奋：“我以前一直认为都是环境注定的，现在我终于明白，我可以做自己的主人。”

这些情绪本身并没有什么不对，但是它们一旦出现，你就应该作好应对的准备。

对自我超越修炼进行投资

为了提供条件，让个人发展创造能力去追求自己真正的关怀，组织必须投入远远超过大多数经理认为恰当的时间、精力和金钱。

只有不到13%的美国工人曾经接受过改进工作的全面训练（不是例行的“在职培训”

），难怪只有极少数人觉得公司主管关心员工的发展。

自我超越修炼意味着公司愿意作出必要的投入，去创造适当的环境，以帮助员工，使他们成为高质量的贡献者。

如果你想更多地了解这种投资的机制，参见第120页。

传统激励模式的再思考

经理们往往由于已经厌倦了传统的激励方式，转而求助于自我超越。

有些人过去依赖“胡萝卜加大棒”

的奖惩措施，另一些经理多年来则以恐吓手段（“危机谈话”

）来激励员工。

他们经常散布一些坏消息，例如不景气的环境、狼来了等。

员工在一小段时间内会对这种激励作出反应，只要他们认为这种困难是真实的，他们甚至会团结一致，真心投入额外的努力去渡过难关。

但是他们一旦认识到这些激励是想有意操纵他们，他们就会立即停止一切努力。

不幸的是，管理层在这时候早已陷入“转移负担”

的模式中，丧失了以真诚的方式激励员工的基本能力。

因此，他们更会依赖“胡萝卜加大棒”