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第四章 实践演练场（第20页）

这种方法永远无法结出学习型组织之果。

因为改革的焦点集中在医疗保健系统的规章制度，而不是从改善人际关系和挖掘组织的潜能入手。

举例来说，假如领导希望在员工的工作时间和工资水平保持不变情况下降低成本，使病人就诊更便捷，医护人员工作更勤勉，那根据一般的管理理论，领导人只要改善激励制度，奇迹就自然会发生。

但是，如果各层次的员工并没有准备好在新的机制下工作，比如，他们并没有接受培训，得到鼓励并有机会与上层沟通，那组织不过是在浪费时间。

准则2：让所有人都参与改进组织的工作

即使最高领导认识到“教导和控制”

管理方法中的弊端，它仍会在不经意间延续，并造成“局部最优化”

的效果：鼓励个别部门追求局部完美，牺牲整个系统。

比如，手术室制定了内部流程，通过记录和使用信息提高部门工作效率，但却没有办法接触医院整体医疗记录系统、采购部门或外科医师培训计划的信息。

在医疗界似乎人人生来都很傲慢，所有人对于医生和护士缺乏团队精神都非常恼火。

大家抱怨说：“他们太傲慢了！”

但是，没有人冷静思考过这种傲慢的缘由。

现在我已经确认，毛病就是：在非全局优化的组织里掩藏着自我欣赏。

这些人都以他们的工作为荣，他们更愿意把整个医院系统看做他们工作中的一部分。

但是，当他们被拒绝参与专业领域之外的组织系统改善工作时，他们就会画地为牢，闭关自守。

在独立的空间里，他们可能会以一种工匠般的精巧和尊严，把工作做得尽善尽美，但对于其他人，他们说“不要干涉我的事，这是我的工作范围，是我的成果。”

我曾经在一家医院员工中组织过各部门的质量调查。

候诊室的环境得到了最差的评价。

陈列的杂志很久没有更新了，四周墙壁很脏，病人在这种环境中很不舒服。

当我把这份报告拿给该部门医生看时，其中一位接过报告揉成一团扔在我的脸上，然后不屑一顾地说：“候诊室和我们没有任何关系。”

她认为自己的工作范围是从她步入门诊室诊断病人开始的，而不是从病人踏进医院开始的。

事实上，恰恰是我们将这样的医生排斥在了全面改善系统的工作之外。

医院领导一旦确定了要创建学习型环境，下一步就要敞开大门，让所有人都有机会参与。

可以采取的策略包括：创建某种共同的愿景，这可能需要广泛的系统思考和以质量为导向的工作。

当然也需要重新明确部门间的关系：真诚地欢迎和邀请每个人来关心和评价医院工作的方方面面。

这绝非是个别医生或管理者通过个人努力可以完成的事。

准则3：以自己的好奇心为动力，也鼓励别人这样做

学习往往是从头脑中的问题开始。

你想解决某个问题，学习就会自然发生。

因此，医疗保健组织的学习也像我的同事巴塔尔登所说的“总裁的好奇心”

。

这里所谓的“总裁”

可以泛指任何高级领导或医院董事会成员。

首先感到传统的做法行不通了，有一些事情触动了领导层的思维神经。

他们会问：“我们是不是应该从根本上改变有些事情的做法？我们已经感觉到创造性张力，怎样做才能更好地响应这种感觉？”

如果仅仅是因为感到沮丧和外部压力，是无法产生好奇心的。

引发质疑的另一个原因才更富有好奇心：我称之为“智力驱动”

（intellectasdriver）。

在医疗界有许多领导人热爱学习，仅仅是因为他们被学习所吸引。

这种热爱是发自内心的。