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第三章 没有足够的时间（第4页）

我工作的质量就取决于此。”

同样，管理工作的质量常常也依赖于没有安排的时间的数量，这些时间可以用来单独或一起“做白日梦”

，讨论重要的话题，而没有马上要出成果的压力，并且还能和别人随意聊天，以便帮助大家处理诸如学习和变革这类没有确定答案的问题。

“松弛时间”

（slacktime）是深度汇谈、技巧型商讨、演练场、学习实验室以及其他无结构交谈方法的一个关键收益。

提供非正式的松弛时间，给大家时间在工作期间随意进行交流，是一种更有杠杆效益的方法。

为什么组织机构认为提供松弛时间如此困难？可能是由于生产率量化的原因。

对工作时间确定严格的衡量标准，并没有把思考、对话、决策、调查研究等更宽的层面考虑进去，而这些层面在当今大多数组织中已经构成了“工作”

的一部分。

只知道用数字的方法衡量时间的行政主管部门，可能不会想到去支持没有办法测量的松弛时间。

其结果便是在灵活的任务和不灵活的时间要求之间造成矛盾冲突。

对于一个有时间压力的一线领导者来说，能说出下面的话是需要勇气和想象力的：“我们将讨论我们所面临的问题，不必急于作出决定。”

网络领导者也能帮上忙，他们可以描述演练场和深度汇谈会议是怎样派上用场的，或者有的时候，人们是如何把工作的速度放慢并聚在一起反思，从而取得了突破。

参见“维护演练场”

，第104页。

■培养消除繁忙工作的能力：“没有足够的时间”

的挑战常常反映出改革重组是很艰苦的：过去一项工作由15个人完成，今天则只有10个人来干。

过去由行政办公室人员从事的行政工作，如今成了管理人员新增加的负担。

为了作出弥补，经理们被要求取消不必要的任务和工作浪费。

这项工作本身就需要技巧和能力，而这些技巧和能力也需要时间和精力去培养。

只有当大家共同讨论了工作程序之后，才会知道很多任务是没有必要的。

可以参见通用电气公司是如何通过“群策群力”

项目来完成这一任务的，第83页。

■对政治权术说“不”

：汉诺瓦保险公司前任总裁比尔·奥布莱恩说：“假如能从各级组织中把政治权术、钩心斗角和官僚作风的垃圾排除掉，我们就能把国内生产总值提高20%，而且每周的工作日减至3天。”

让他举例时，他讲到了在会议上人们把大部分精力花在相互猜测上的情景：“‘我搞不清某人心里正在想什么，要是在他暴露他的想法之前，我就把我的想法说出来，那我才是大傻瓜呢。

’然后人们花上好几个小时的时间，不去讨论怎样给客户提供更多的价值，而是怎样才能给老板提供他们认为老板喜欢听的答案。”

高层领导者在这种情况下可以通过以身作则发挥极大的作用。

比如说，当访问一个地方时，他们可以提前打个电话，取消一切特权和排场，这些排场对他们来说可能算不了什么，但却会花去大量的时间。

更基本的是，他们也可以审视一下他们自己是如何组织时间的。

奥布莱恩说：“你只需看一眼任何高管的时间安排表，就能立即知道他是个什么样的经理。

许多首席执行官都把他们的日程安排在15分钟或30分钟的时段里。

他们一天当中很可能会开20次会议，或者更多。

我当首席执行官时，常对我的直接助手说：‘看一下我的时间表。

’给我的安排包括了许多半天或更长的会议。

假如一个问题在15分钟之内就能解决，为什么高层领导者还要对它们纠缠不清呢？”

■对不必要的要求说“不”

：一线领导者可能要对来自外部的要求有意识地说一声“不”

。

有一个例子是，保洁公司的一个团队开始对他们的产品“价值链”