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第三章 没有足够的时间（第5页）

进行重新设计。

为了完成这个项目，他们决定需要在6个月内拒绝回复上级主管的所有信息要求。

而要做到这一点就得进行多方交涉，一直要上报到首席执行官那里。

即便在获得可以拒绝外部要求的权利之后，仍要不断地花费精力保护这项权利。

高级管理者提出信息的要求实在是太普遍了，所以他们根本连想都不想。

■时间方面的试验：由于“好的”

和“坏的”

结果常常交织在一个系统中，你可能会发现，面对阻力时不采用对抗，而用了解情况的办法效果可能会更好些。

是不是有某种旧的政策在限制时间的灵活性？你知道制定这项政策的原因吗？能不能用另外的政策来代替，既达到同样的目标，同时又能加强对时间的支配？

不幸的是，人们常担心，讨论时间灵活性可能会引起争吵，或让自己显得胆怯。

他们决心更努力地独自工作，而不是谈论怎样把“多余的工作从系统中剔除出去”

，或者“排除政治权术”

，这样，社群建设时间和可以用来反思的松弛时间就减少了，而这些却可能真正创造更大的价值。

在这种挑战背后有一个文化上的共性，即人是嵌入工业机器的零件的心智模式。

而作为零件，它是无权安排自己时间的；这种想法实在荒谬。

“机器”

要求他们不管什么时间立即出现在最需要的地方。

但是如果你认为主管和员工是人，对于组织的未来有着休戚与共的追求，那么就自然地希望他们知道如何控制自己的时间。

对“没有足够的时间”

这一问题进行解剖分析，必然就会问出与本书中的第十项——志向目标的挑战——紧密相关的问题：“我们在这儿干什么？如果我们的志向目标很重要，那怎样才能避免浪费时间，以实现这个目标？”

二、通用电气公司的文化变革——从“群策群力”

到六希格玛的生产率和效率提升过程

杰奎尔·威尔林-黄（通用电气公司克罗顿维尔分部“群策群力”

和“加速变革”

经理）

通用电气公司不仅以组织变革创新而著称，还因认识到进行重要变革需要深刻改变人们的观念和信念而闻名。

来自纽约州克罗顿维尔的通用电气著名的“企业大学”

的一位高层领导者，描述了“没有足够的时间”

的难题怎样激发起一项通过组织学习的广泛而彻底的创新行动。

一些读者可能会注意到有关危机和英雄式的领导方式的描述，捉摸通用电气的方法是不是更多地建立在服从而不是主动投入的基础之上，并且受到了董事长杰克·韦尔奇那样富有魅力的领导者的紧迫感的感召。

通用电气似乎既依赖于服从又依赖于主动投入，而且这两者在每个人和每个团队身上都交替体现出来。

不管你的组织来自何方，都能从通用电气的经验中获益良多。

20世纪70年代，通用电气公司以它的战略规划而著称。

有人说我们对战略规划进行了定义。

在加速发展的80年代和90年代，我们认识到即使是最详尽的规划也会因一个未曾预料到的事件的发生——如柏林墙的倒塌、海湾战争以及亚洲经济危机——而随风即逝。

通用电气不再靠规划来进行管理，而是正在努力成为一家重视变革的组织。

当一个突如其来的事件发生时，比如客户提出了新的要求，或竞争对手进入了市场，我们的人可能无法提前预测到，但却应该能马上看到，并迅速作出反应，为整个组织争取利益。

群策群力（Work-Out）是1989年开始采用的，它的名字来自于这样一个想法，把多余的“工作”

从系统中排除出去，从而克服官僚作风，并把人们的时间解放出来。

它是有意设计的，重点放在变革的文化方面：帮助人们改变他们对待工作的态度以及处理工作的方式。