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第三章 没有足够的时间（第6页）

我们需要在整个通用电气中让员工都参加到改进生产率的工作中来。

他们需要学习怎样把整个公司的要求（比如增加经营利润的需求）转化到他们各自的行动中去。

多年来，正如下面的图表所显示的，我们的学习努力是通过7个阶段发展起来的，从基本的群策群力到六希格玛质量管理。

今天我们所做的一切都依赖于这些方法。

通用电气所进行的所有正规培训，在员工对变化作出快速而有效的反应方面，起到了关键的作用。

阶段1：群策群力和“RAMMP”

矩阵表

早在1989年，我们便开始了1～3天的“市镇会议”

。

这种做法是把一群人聚集在一起，重点探讨克服由官僚作风而引起的时间和生产率方面的浪费。

我们把这些人组合成“对角斜面小组”

，包括了跨越各个职能和层次的一起工作的人，因为我们知道时间上和工作上的浪费常发生在不同的部门、等级和职能的交界点上。

我们的小组按照一个叫做“RAMMP”

的框架进行讨论：

■报告（Reports）：“这份报告真的有必要吗？”

小组成员注意到了撰写和阅读报告所花费的时间，并对比了认为报告有用的人的数量。

有些情况下，一些领导者定期要求别人写报告，根本认识不到写报告需要花上3个人周的时间。

还有一些报告每年在几十张办公桌上传来传去，却根本无人阅读。

参加完RAMMP后，人们可以跟他们的老板说：“你总是要求我们写这样那样的文件，但如果你能把要求稍微改变一点，我们用一半的时间就能完成。”

■批准（Approvals）：“这个决定需要这么多人批准吗？”

人们发现有的订购单需要12个人的签字才能批准。

另一个例子是，公司科学家有权进行极其复杂的科学实验，但却没有自行订购橡皮手套的权利。

■会议（Meetings）：“我们有必要开这个会吗？”

参加者相互询问浪费时间的会议是否真的能够取得任何效果？用于开会的时间是否太多？他们能否想出一个更好的办法？他们能否采用视频会议和电话会议的方法，而不必把很多的钱和时间花在旅途上？

■措施（Measures）：参加者列出了他们希望更多见到的所有行为方式，然后在他们现存的措施和这些行为之间画出了一条界线。

■政策和程序（Policiesandprocedures）：所有的补偿计划、奖励和评估方法以及其他政策能帮助人们更有效地完成任务吗？它们是不是已经成为障碍？

所有的RAMMP从根本上说都集中在一个问题上：“我们是不是真的需要按照以往的方式维持现状？”

这样的会议鼓励大家打开思路，继续提出问题。

最后又开了一次会，参加的人很多，子团队小组也都出席了，与会者把他们要求改革的想法呈交给了企业领导者。

我们鼓励企业领导者尽量对这些改革想法说“好”

，以便激发员工的参与热情。

我们知道，工作一线的员工对如何提高生产率会提出最好的想法。

倘若人们看到领导者倾听自己的意见，并付诸实施，他们的表现就会有所不同。

部分由于这一原因，我们开始采摘“低垂的果实”

，即进行安全和容易完成的改革，这些业务领导者能够接受，而且能产生迅速的、让人满意的成果。

例如，在一个生产厂，人们可以把手提电脑拿回家，但必须在下午6点之前填写一份十分详细的安全保密检查表，而6点保安人员回家后，却又可以自由地把电脑带回家。

这种相互矛盾的政策多年来使工厂的许多人都感到不安，但谁也没有勇气提出来。

现在他们终于对工厂经理说：“既然我们可以在下午6点之后把电脑拿走，就不能说有一个安全检查制度，所以还是让我们把这种填表格的形式免了吧。”

责怪他人是最自然的一种倾向：“是谁首先制定出那个安全措施的？”

但这样做根本不可能帮助任何人改变。