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第三章 没有足够的时间（第7页）

相反，我们有意设法讨论最初的安全需求。

我们取消这个措施，是否能避免带来副作用？或者是否会重新产生其他老问题？当群策群力取消了诸如那个没有用的安全措施等形同虚设的措施后，我们便给每一个人发出信息，让大家知道我们取得的成绩。

这便为更进一步的改革铺平了道路。

通用电气的老模式告诫我们说：“去问你的经理，向他学习。”

而现在的新模式却说：“你多向四面八方看看，上下左右以及外界。

你的经理说不定在向你学习呢。”

当需要缩减周期时间时，我们现在的做法是去找管理特定工序的工人们。

我们并不告诉他们如何做，只给他们一个目标，比如把周期时间减少50%。

然后我们说：“用群策群力方法，需要怎么做就怎么做，然后拿出一个方案。”

他们的想法一般来说都比工厂经理的想法好，因为他们对情况了解得更多。

矩阵回报表

RAMMP最有价值的会议工具之一是一个简单的矩阵列表。

人们把自己对于改进“报告、批准、会议、措施、政策和程序”

的建议写在分为四部分的方格里。

我们希望能发现那些易于实施且能产生巨大影响的想法（第一部分）。

譬如结果可能显示出，实施一个全新的电脑系统可能比较困难，但若实施其中的一部分大概会容易些，而且能对工作产生最大的影响。

填完这四部分的方格后，即使小组的每个人对最后最需要实施的任务选择不一，但对小组选择这些项目的原因却有了透彻的理解。

今天我们仍旧使用这个矩阵，通常用于解决挑战性强的问题。

经过一段时间后，我们已经能在合资企业中与主要的客户一起使用所有群策群力的工具、技术和程序，以便找出关键的挑战，并共同面对它。

过去，我们没有让关键的客户（例如购买我们机车的铁路公司）参加这些无拘无束的讨论，因为我们不希望他们看到我们的错误和问题。

但我们很快就发现，我们的客户对这些问题早就知道了。

于是我们便开始邀请他们和我们一道参加群策群力讨论会，共同探讨问题。

这种公开性有极大的好处：我听到大客户说：“这正是我们希望的那种合作伙伴。”

有关外部合作伙伴的更多的信息，参见“传播”

的挑战，第401页。

群策群力实施了两年后，其效果便在整个通用电气里传开了。

如今只要一有问题，人们就会说：“我们应该用群策群力法来讨论它。”

而不是等待着经理提出一个解决方案。

阶段2：最佳实践

群策群力的第二阶段开始于1990年，当时我们要把“非这里创造”

（NIH）的观念从我们的文化中排除掉，于是开始派人走出我们的业务范围和公司的范围，去寻找最好的想法。

我们改变了奖励制度，对那些把想法说出来而不是藏起来的人给予奖励。

我们每次尝试新东西时，都研究别人在做什么，使我们处于敏感状态。

我们无数次地邀请客户、合作伙伴和其他在克罗顿维尔的组织来公司做客。

我们向他们咨询最佳实践方法并仔细地倾听。

我们引进了在重要的业务会议上交流最佳实践的做法，从公司最高层的经理们开始，他们每个季度在企业高级经理委员会会议上碰头，该会议由通用电气首席执行官杰克·韦尔奇亲自主持。

在一次会议上，沃尔玛的一个经理描述了他们7天学习周期的做法。

沃尔玛每周把公司主要的销售经理派到大街上，走访他们自己的商店和竞争对手的商店。

然后每个星期五的晚上，在位于阿肯色州班顿的公司总部碰头，交流经验。

假如他们得知某个竞争对手搞出了一个新的促销办法，他们便作出必要的决策，然后在星期六宣布一项在全公司范围内实施的应对措施。